4月19日、5月28日，國美公開了與拼多多和京東達成戰(zhàn)略合作的計劃。在今年上半年零售業(yè)的激烈變革，電商渠道對家電行業(yè)貢獻率第一次超過了50%的背景下，國美強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略布局頗有戰(zhàn)國時代“連橫”的味道，對當(dāng)下的零售格局帶來不小的影響。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授指出，“伴隨工業(yè)時代進化到信息時代，企業(yè)要做的最重要的事情已經(jīng)不是滿足顧客需求，而是要通過打造共生的系統(tǒng)來創(chuàng)造顧客的新需求。由此，企業(yè)底層的戰(zhàn)略邏輯就要發(fā)生改變，要從競爭模式轉(zhuǎn)向共生模式，同時要構(gòu)建協(xié)同共生的組織。”

顯然，國美的內(nèi)部變革也好，對外合作也好，正是遵循這樣的邏輯。一方面，通過合作共生創(chuàng)造用戶新的需求，這體現(xiàn)在國美對于京東非家電供應(yīng)鏈的引入;而另一方面，合作的前提一定是要有稀缺的價值，在這方面，國美圍繞“家·生活”打造的供應(yīng)鏈能力和以店鋪與社群為核心的全渠道服務(wù)能力為其打造對外的共享平臺奠定了基礎(chǔ)。

那么，如何建構(gòu)國美面向未來的商業(yè)模式的底層架構(gòu)?如何打造供應(yīng)鏈與服務(wù)鏈高度整合下的“共享平臺”?近期，《中國經(jīng)營報》記者專訪了國美零售總裁王俊洲。

合作帶來的戰(zhàn)略價值

《中國經(jīng)營報》：能否介紹一下國美與京東合作背后給雙方帶來的戰(zhàn)略價值?

王俊洲：國美與京東的合作包括兩個層面，一個是資本層面的，即京東認購國美三年期1億美元可轉(zhuǎn)債。另一個層面則在業(yè)務(wù)層面展開，雙方簽署了一個戰(zhàn)略合作協(xié)議，主要是從產(chǎn)品的聯(lián)合采購、聯(lián)合營銷和物流服務(wù)等方面展開戰(zhàn)略合作。可以肯定地說，國美和京東的合作，與之前與拼多多的合作一樣，一定是一個雙贏疊加的方案。體現(xiàn)在戰(zhàn)略價值上，包括以下幾個層面：

首先，國美與京東的合作，將使兩家的供應(yīng)鏈更加強大，合作完成后，我們將毫無懸念地成為所有頭部供應(yīng)商在國內(nèi)最大的零售渠道。從目前情況來看，國美在家電供應(yīng)端的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在中高端集成能力，以及套裝供應(yīng)鏈能力方面，京東則在標(biāo)準(zhǔn)品方面比較強。我們內(nèi)部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，國美定制型差異化產(chǎn)品占比達37%，與京東同質(zhì)化的商品不到30%。

由此，雙方的商品全部打通后，將具有完整的高、中、低端，從標(biāo)品到方案性產(chǎn)品的完整供應(yīng)鏈體系，京東將得到國美的中高端商品和方案性商品的支持，國美則可以通過京東彌補在標(biāo)品商品的短板。同時，兩家企業(yè)在進行聯(lián)合采購方面可以形成供應(yīng)鏈資源的共享，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，提升雙方在更大規(guī)模效應(yīng)上的聯(lián)合采購方面的競爭能力。

其次，雙方在物流的服務(wù)方面也形成了優(yōu)勢互補。這是因為京東搭建的物流架構(gòu)是一個天網(wǎng)組配的網(wǎng)絡(luò)體系，在全國建立了全國性的大倉，而國美的物流體系則是基于城市為主導(dǎo)的城市倉來進行的，雙方在物流方面的合作，將實現(xiàn)全國倉和城市倉的組配，使得網(wǎng)格化更加細致，進而可以形成低成本、高運力的物流服務(wù)。當(dāng)這些物流開始服務(wù)于社會，并且開放給第三方時，它也會提升雙方公司的盈利能力。

再次，體現(xiàn)在聯(lián)合營銷方面，我們會在更大的促銷節(jié)點里面組織營銷活動，包括這一次“6·18”，可以看到國美和京東，包括拼多多在內(nèi)都有多樣的聯(lián)合營銷的行為。

《中國經(jīng)營報》：國美與拼多多也展開了戰(zhàn)略層面的合作。國美與京東，國美與拼多多，這兩組不同的組合在戰(zhàn)略合作的內(nèi)容上會有哪些不同?

王俊洲：應(yīng)該說，國美與京東的合作，不僅有效地在家電供應(yīng)鏈端形成了互補，在非家電供應(yīng)鏈端雙方的合作也正在探討。因為國美打造的強大社群鏈接，不僅僅服務(wù)于家電產(chǎn)品，還將服務(wù)于非家電的商品，這樣京東可以在非家電供應(yīng)鏈端給國美支持。當(dāng)然，目前國美零售在京東平臺上已經(jīng)建立了自己的官方旗艦店，也會獲得京東一些特別的流量支持，同時國美的社群鏈接也將逐漸幫助京東的全品類商品在社交端不斷帶入流量。

國美與拼多多的合作，更多是在定制的商品方面幫助拼多多進行供應(yīng)鏈上的整合，所以，與拼多多是在流量端和定制端形成合作，主要體現(xiàn)在流量的效率與日活轉(zhuǎn)換率方面。

總體來看，國美與拼多多、京東合作以后，三方將共同創(chuàng)造一個擁有更高效率的新消費和新格局，這包括界面端的高效轉(zhuǎn)換和供應(yīng)鏈端高效的庫存周轉(zhuǎn)。以物流方面的倉網(wǎng)配合為例，2018年國美庫存周轉(zhuǎn)率是65天，2019年已經(jīng)到了58天。我們希望這個高效的格局會成為未來零售新基建里面一股重要的力量。

未來商業(yè)模式的底層架構(gòu)

《中國經(jīng)營報》：國美與京東、拼多多的合作，某種意義上意味著競爭模式的切換，這對國美未來的商業(yè)模式的底層架構(gòu)，會帶來什么樣的影響?

王俊洲：亞馬遜當(dāng)做圣經(jīng)的三句話是，“這是一個用戶主導(dǎo)的時代，這是一個技術(shù)推動的時代，這是一個供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈高度整合的時代”。其實，這三句話說的就是零售行業(yè)不變的內(nèi)容，就是以用戶為核心，以技術(shù)來推動效率，以供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈來增強面對客戶的競爭力和服務(wù)黏性。

但是，我們?nèi)匀灰�注意到，在技術(shù)的推動下，我們跟顧客交互的方式和交互渠道都在發(fā)生變化，比如說原來我們在實體門店和顧客進行交互，后來在互聯(lián)網(wǎng)平臺上通過技術(shù)進行交互，在PC上進行交互，4G出來以后，我們開始在手機端進行交互。隨著網(wǎng)絡(luò)社交的進一步發(fā)展，我們開始建立了社群的運營交互能力，以實體門店為基礎(chǔ)，這種社交能力能夠以更大的優(yōu)勢跟用戶進行深度的溝通和交流，進而產(chǎn)生高黏度的服務(wù)和信任。

舉例來說，加微信認識的兩個人，在推薦產(chǎn)品時會比單方面看廣告更可信，這就是社交的力量，也是國美打造的非常明顯的優(yōu)勢。幾十萬員工加上幾千家門店，鏈接了17萬個社群和6000萬用戶，這改變了傳統(tǒng)門店開門等客的業(yè)務(wù)邏輯，成為新的實體店鋪的增長動力。

所以，店鋪的功能也在發(fā)生變化，店鋪更多承擔(dān)的是體驗性產(chǎn)品的交流場所，比如整裝廚房、中央空調(diào)系統(tǒng)、整體的家庭洗衣房、一萬元左右的冰箱，基礎(chǔ)設(shè)施(比如水和電)具不具備安裝條件等問題，用戶都需要到店里弄清楚尺寸，所以店里更多的提一些方案師和設(shè)計師。

而對于標(biāo)品和簡單商品的銷售來說，就主要在社群或者APP平臺上進行交易，同時實現(xiàn)對用戶問題的解答，這時候門店就轉(zhuǎn)化成了社群運營的支點。所以，回到商業(yè)模式的問題上來，我們所有看到的變化的內(nèi)容，最終都要服務(wù)于不變的邏輯，那就是作為零售商需要遵循的三條標(biāo)準(zhǔn)：用戶主導(dǎo)，技術(shù)推動，供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈高度整合，要用這三條來判別未來企業(yè)的成長性。

在我看來，三條標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是第三條，前兩條都可以說得糊涂一點兒，第三條是糊涂不過去的。所以，對國美來說，商業(yè)模式最底層的業(yè)務(wù)邏輯也是如此，就是要做供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈的高度整合。與京東和拼多多的合作，也正是要強化這方面的能力。

《中國經(jīng)營報》：目前零售業(yè)市場價格/零售價格都開始趨近于相同，為什么企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果卻千差萬別?

王俊洲：的確，現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，誰比誰在價格上能做低多少，都是很難的。但是，同樣的零售價格，有人做出來毛利率高，有人做出來毛利率低，這是由你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定的，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的背后，體現(xiàn)的則是企業(yè)在供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈上的能力。

以iPhone為例，國美在過去一年非常注重于iPhone512G和256G內(nèi)存產(chǎn)品在店面的推廣和銷售，因為這兩個機器是賺錢的，而64G和128G內(nèi)存產(chǎn)品價格戰(zhàn)打得很厲害，所以要想盈利就要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做文章。

但是，單純的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的布局還是不夠，企業(yè)還需要在用戶服務(wù)能力上結(jié)合消費升級做出努力。我們知道，消費的成熟性無疑會拉動消費的升級，那么，這時就需要提供客戶體驗性更好的產(chǎn)品，通過客戶的理性判斷來實現(xiàn)其對高品質(zhì)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。這時候，社群就起到了非常重要的作用，在對一款三星大尺寸電視的秒殺上，當(dāng)時我們就做了一個動作，希望用戶可以來店里看一看，再決定買不買，后來到店用戶30%實現(xiàn)了購買，更換了既有的家庭電視。

共享平臺與對外賦能

《中國經(jīng)營報》：能否介紹一下國美與京東非家電SKU的合作計劃?背后遵循了怎樣的商業(yè)邏輯?

王俊洲：我們在和京東合作時，一直在討論如何將京東自營的4萬~6萬的非家電的SKU導(dǎo)入國美的平臺，這是一個用技術(shù)系統(tǒng)(開普勒系統(tǒng))來實現(xiàn)導(dǎo)入的過程，系統(tǒng)對接有望在6月底和7月初完成。

導(dǎo)入完成后，京東4萬~6萬SKU將在我們2600個店面，17萬社群，6000萬用戶中進行觸達。對國美來說，這一方面可以獲得快銷資源，增加我們快消品的運營能力，同時也可以讓17萬社群擁有高頻的交易黏性(家電的交易是非高頻的)。對京東來說，除了線上渠道之外，他們還將獲得社群渠道的銷售途徑，對雙方都有好處。

從商業(yè)邏輯上來看，雙方打造的是一個共享平臺。以物流為例，國美與京東合作以后，倉配會慢慢地融合，京東作為電商原來打造的是一個天網(wǎng)，下面是它的腳——它的大倉，而國美原來門店是以城市為中心形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，倉網(wǎng)融合在一起后，線上和線下是一盤貨，無論你從什么場景過來，你發(fā)出的這個貨都是從后面驅(qū)動出來的。所以可以看到，全國城市倉加上門店倉，已經(jīng)形成了這么一個立體的場景，哪些倉是我的，哪些倉是他的，最終演變成一個共享平臺。

所以，未來用戶買的東西，有些可能在我們的門店倉，有些可能在我們的大倉，有些可能在京東的庫里，不再分線上線下，而是一個整體的平臺作為用戶服務(wù)的后臺支撐。

伴隨線上線下融合邊界變得越來越模糊，競爭的邊界也逐漸模糊化了。企業(yè)要做的就是不斷聚焦自身的核心能力，在合作中對外賦能。

深度 價值鏈重構(gòu)開啟協(xié)同共生時代

伴隨世界經(jīng)濟正在進入新常態(tài)，無論是企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，還是企業(yè)經(jīng)營的微觀環(huán)境，都在發(fā)生重要的變化。國美、京東、拼多多三家在“流量聯(lián)盟”“對外賦能”“共享平臺”方面的合作，就是企業(yè)理解環(huán)境變化并做出應(yīng)對性反應(yīng)的具體表現(xiàn)。

北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授認為，環(huán)境變化應(yīng)對之道的一個重要關(guān)注點就是數(shù)字化生存下企業(yè)戰(zhàn)略從競爭模式向共生模式的轉(zhuǎn)換。

“數(shù)字化背景下的一個最重要的特征就是企業(yè)底層的戰(zhàn)略邏輯要發(fā)生變化。這是因為在工業(yè)時代，企業(yè)要滿足顧客需求，就要討論相對優(yōu)勢或比較優(yōu)勢，就一定會有競爭這個概念，然后企業(yè)會有輸有贏。但是在數(shù)字化時代，對企業(yè)來說最重要的不是你去滿足需求，而是你要創(chuàng)造顧客新需求。因為現(xiàn)在很多行業(yè)都供大于求，實際上是顧客不夠，所以企業(yè)需要通過協(xié)同共生來創(chuàng)造新的價值釋放空間和成長空間。”陳春花表示。

顯然，這不可避免地帶來產(chǎn)業(yè)價值和產(chǎn)業(yè)價值鏈的重構(gòu)。正如在國美與京東的合作中，雙方在供應(yīng)鏈體系、物流體系、全渠道營銷體系、服務(wù)體系等多個產(chǎn)業(yè)價值鏈條上都將實現(xiàn)優(yōu)勢互補，為用戶創(chuàng)造出新的價值空間。同樣地，國美與拼多多的合作，國美通過將供應(yīng)鏈的定制能力向拼多多平臺的輸出，最大化地創(chuàng)新并滿足了顧客需求。

再比如，國美將京東非家電供應(yīng)鏈的幾萬個SKU引入“家·生活”的社群營銷和服務(wù)體系中，為國美的老用戶創(chuàng)造了新的需求。而京東將國美家電供應(yīng)鏈上中高端集成商品的引入，也為京東的老用戶創(chuàng)造了新的需求。

公開數(shù)據(jù)顯示，目前拼多多的用戶群體日活大約是6.2億，京東大約是3.6億，國美則擁有2億會員，17萬個社群，鏈接6000萬用戶，由此，三方的協(xié)同，無論是從供應(yīng)鏈，還是從流量端都有望重塑出新的價值空間，最終以生態(tài)或平臺的模式協(xié)同共生。

當(dāng)然，這樣的努力還僅僅是剛剛開始，大家在看到價值協(xié)同機會的同時，還將面臨著戰(zhàn)略落地以及組織協(xié)同的挑戰(zhàn)，如何打造真正開放、連接和協(xié)同的組織，甚至實現(xiàn)跨組織的運作體系，比如國美與京東提出的倉網(wǎng)協(xié)同，都仍然有待觀察。

老板秘籍

1。國美與京東，國美與拼多多在戰(zhàn)略合作的內(nèi)容上會有哪些不同?

國美與京東的合作，不僅有效地在家電供應(yīng)鏈端形成了互補，在非家電供應(yīng)鏈端雙方的合作也正在探討。因為國美打造的強大社群鏈接，不僅僅服務(wù)于家電產(chǎn)品，還將服務(wù)于非家電的商品，這樣京東可以在非家電供應(yīng)鏈端給國美支持。當(dāng)然，目前國美零售在京東平臺上已經(jīng)建立了自己的官方旗艦店，也會獲得京東一些特別的流量支持，同時國美的社群鏈接也將逐漸幫助京東的全品類商品在社交端不斷帶入流量。

國美與拼多多的合作，更多是在定制的商品方面幫助拼多多進行供應(yīng)鏈上的整合，所以，與拼多多是在流量端和定制端形成合作，主要體現(xiàn)在流量的效率與日活轉(zhuǎn)換率方面。

總體來看，國美與拼多多、京東合作以后，三方將共同創(chuàng)造一個擁有更高效率的新消費和新格局，這包括界面端的高效轉(zhuǎn)換和供應(yīng)鏈端高效的庫存周轉(zhuǎn)。以物流方面的倉網(wǎng)配合為例，2018年國美庫存周轉(zhuǎn)率是65天，2019年已經(jīng)到了58天。我們希望這個高效的格局會成為未來零售新基建里面一股重要的力量。

2。目前零售業(yè)市場價格/零售價格都開始趨近于相同，為什么企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果卻千差萬別?

的確，現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，誰比誰在價格上能做低多少，都是很難的。但是，同樣的零售價格，有人做出來毛利率高，有人做出來毛利率低，這是由你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決定的，而產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的背后，體現(xiàn)的則是企業(yè)在供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈上的能力。

以iPhone為例，國美在過去一年非常注重于iPhone512G和256G內(nèi)存產(chǎn)品在店面的推廣和銷售，因為這兩個機器是賺錢的，而64G和128G內(nèi)存產(chǎn)品價格戰(zhàn)打得很厲害，所以要想盈利就要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做文章。

但是，單純的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的布局還是不夠，企業(yè)還需要在用戶服務(wù)能力上結(jié)合消費升級做出努力。我們知道，消費的成熟性無疑會拉動消費的升級，那么，這時就需要提供客戶體驗性更好的產(chǎn)品，通過客戶的理性判斷來實現(xiàn)其對高品質(zhì)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。這時候，社群就起到了非常重要的作用，在對一款三星大尺寸電視的秒殺上，當(dāng)時我們就做了一個動作，希望用戶可以來店里看一看，再決定買不買，后來到店用戶30%實現(xiàn)了購買，更換了既有的家庭電視。

王俊洲簡歷

現(xiàn)年58歲，2001年加入國美集團，曾擔(dān)任集團業(yè)務(wù)中心總經(jīng)理、華南大區(qū)總經(jīng)理和戰(zhàn)略合作中心總經(jīng)理。2006年11月至2010年6月期間曾擔(dān)任集團執(zhí)行副總裁，自2010年6月28日起擔(dān)任國美集團總裁。他亦擔(dān)任公司多家附屬公司的董事。王俊洲負責(zé)集團日常經(jīng)營的全面管理工作，包括集團的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算的制定及本集團各項制度、流程和授權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等。2014年11月，王俊洲獲得了第十六屆中國連鎖協(xié)會授予的“CCFA2014中國連鎖年度人物大獎”。2015年7月，憑借在2014年帶領(lǐng)企業(yè)積極轉(zhuǎn)型、勇于創(chuàng)新并使得企業(yè)取得業(yè)界市場業(yè)績的長足發(fā)展，榮獲“2014—2015(第十屆)中國零售業(yè)年度人物”大獎。