 美團的艱難B面 出品|虎嗅Pro會員 作者|桑明強 對于企業界來說，從C端切入B端，從來就不是一條好走的路，BAT如此，美團亦是。 2016年7月，王興第一個提出了“互聯網下半場”理論，認為互聯網行業未來的發展將從過去C端的用戶增長驅動轉變為B端的產業鏈效率提升。與此同時，美團對B端業務的布局就此拉開。 根據美團歷年財報，它將To B端的業務拆分為三塊——“RMS餐廳管理系統（滿足商戶效率管理需求）、快驢進貨（匹配商戶供應鏈需求）和美團小貸（對接商戶經營和金融需求 ）”，并隸屬于美團三大業務模塊中的新業務范疇。 美團所指的新業務由三個部分組成：To B端業務、共享單車及網約車服務和食材零售服務。 從不久前公布的年度財報來看，美團新業務及其它分部的收入同比增長81.5%至204億元，毛利由2018年的負值43億元增至2019年的正值23億元，而毛利率由2018年的負值37.9%改善為2019年的正值11.5%。單從數據端來看，囊括在美團新業務范疇的To B端業務似乎在短短幾年內站穩了腳跟。 但如果你把目光橫向拉開，你會發現美團的B端業務正危機四伏�！安⒉皇且粋�好的創新者”，讓美團切入B端業務時多方壓力，比如切入RMS餐廳系統管理時，面臨著如何進行有效整合和適時自研的抉擇；在搭建快驢切入供應鏈時，遭遇國內同領域巨頭美菜鏖戰的壓力等。有些問題是可以依靠資本手段解決，但有的問題則需要在原有的商業模式上加以改造。 當下美團在B端的處境很像三谷宏治在《商業模式全史》書中所描繪的，“在B2B行業里，笑到最后的大都擁有強大的實體經濟。對于B2B企業，真正有價值的是客戶信息和數據。但這兩者的話語權掌握在供應鏈的核心企業手里�！� C端業務帶來的頂級流量讓美團有著較高的起手優勢。問題在于，對于一個將既定優勢建立在2C業務上的美團來說，從互聯網上半場的“交易頻率”轉向下半場的“產業深度”，2B業務能否進行合理地鋪設和銜接？它們各自難點又在哪里？ 本文通過對美團B端業務持續跟蹤，在復盤美團To B端業務同時，從業務架構、市場因素和企業能力三方面，解構美團在To B端發展中遇到的變化，并試圖結構化美團在B端的不同打法和各自的局限。 一、RMS餐廳管理系統，美團構建B端生態的入口 2016年，美團推出了自己的智能收銀系統——美團收銀。 在此之前，諸如客如云、二維火、嘩啦啦等 SaaS 餐廳管理云服務提供商已經瓜分了通過綁定收銀機為餐廳提供增值服務的市場，云端化已陷入紅海。 “以華東市場為例，當時市面上有很多類型的智能收銀機可以選擇，美團并不是唯一，甚至出現了白送機器小業主擱置不用的狀況�！币晃淮饲霸诿缊F負責地推收銀機的業務員對虎嗅回憶到。具體則表現在業務模式上，國內頭部餐飲 SaaS 大都以交易為核心，提供硬件和配套系統， 在功能提供上并無明顯差別，導致餐飲收銀同質化競爭嚴重。 在恒業資本董事總經理江一看來，“美團在B端的打法主要是‘強場景+大行業的小需求’邏輯。” 餐飲 SaaS 并不是一個門檻很高的生意。根據中信建投證券調研，過去幾年，有上千家初創公司涌入這個領域卻推出相似的產品。雖然各個初創企業切入點不同，有的從點餐切入，有的專攻智能 POS 收銀系統，有的連接線上線下，但最終往往都是類似的綜合服務。 這就意味著各個服務商 B 端的數據沉淀往往是類似的，但在店鋪選址、營銷、CRM 等功能上則需要大量的 C 端數據支撐，而美團定義自身“餐飲+平臺”，優勢就在于擁有豐富的C端數據。 “小市場并不能解決大企業的增長需求�！笨巳R頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中寫道。類似飛鵝、掌單、餐道等細分領域的提供商無法獨立發展業務，只能挑選帶來最廣客戶群體，在客戶基數上就有一定的局限性。 反觀美團，在美團外賣時期就已經將營銷和CRM功能實現，并融入了美團的餐飲管理系統。舉個簡單的例子，餐飲商戶可通過“智能支付->會員->進行中的活動”路徑訪問小美營銷功能，并在 APP 端根據領券人數/發券數， 驗券數/發券數，參與人數，驗券人數，營收增長等活動數據適時調整修改活動。 而大量的原始商戶和顧客資源的積累，讓美團可以專精細分技術服務，從而進一步提高其在RMS 的壁壘（今年客如云以8億元被阿里并購的事件，一大部分原因是因為其在“SaaS平臺化”競爭力弱于美團，而SaaS又是一個極端斯坦贏利的行當）。 基于這種平臺化的思維，讓美團在RMS餐廳管理系統領域天然擁有著整合基因。根據相關數據顯示，2016年當年，就已經有近 200 家餐飲軟件服務商加入美團點評的餐飲開放平臺，到2019年時，這一數據已經翻了三番——“逾 600 家技術服務商加入美團點評餐飲開放平臺。” 另一方面，迫于競爭對手阿里本地生活在RMS領域的競爭壓力，這幾年，美團點評戰投部門和龍珠資本（美團點評產業基金）也動作不斷。 ·2014年12月，投資小博無線（商用無線Wi-Fi運營平臺）數千萬元； ·2015年4月，投資遙控餐廳（餐飲服務管理系統）1.5 億元； ·2016年9月，并購錢袋寶（網絡支付、手機支付解決方案提供商）； ·2017年10月，投資大家來（餐飲智能系統軟件研發商）億元以上； ·2017年5月，投資芯火互聯網（線上線下聯通服務提供商 ）數千萬元； ·2017年6月，投資掌上快銷（移動銷售管理平臺 ）； ·2018年3月，投資奧琦瑋（餐飲信息服務提供商）2億元； ·2018年5月，并購天子星（餐飲信息化服務管理平臺）； ·2018年5月，并購屏芯科技（餐飲云 ERP 服務商）； ·2018年8月，投資嘩啦啦（O2O智能餐飲管理系統 ）。 通過資本運作，美團在RMS與競爭對手的技術落差得到了進一步補強�！笆聦嵣�，我們在購買美團收銀機時等同于買了一整套餐飲服務管理系統。”北京當地的一位商戶老板對虎嗅表示到。 王興對RMS餐廳管理系統的夙愿極大可能是充當“美團2B業務的‘大腦’，”而不是通過短期賣系統獲利。 “要知道收銀是餐飲商家經營數據的基本入口，圍繞訂單和流水數據將進銷存、存貸、供應鏈 等財務數據以及翻臺率、坪效的運營數據整合在一起。這將是營銷、運營分析、 供應鏈管理等其它2B業務的中臺。”一位業內人士評論到。 事實上，與國內大多數SaaS不賺錢常識相反的是，在未來，RMS餐飲系統是很有可能是賺錢的。 盡管這看起來是一樁誘人的生意，在《美團沒有生態》一文中也提出了質疑，“數字化布局最難的其實不是賣系統，而是先搭建好數字化的基礎設施。這些需要長年累月的持續投入和多業務單元的緊密協同、共生發展。但作為一家上市公司，面對定期財務報表的壓力，還能有信心做大手筆的數字化基建投入嗎？” 二、快驢進貨，處于種子期的現象級業務 從美團 2B 整體業務看，RMS餐廳管理系統覆蓋了商戶運營，配送和 O2O 覆蓋了餐飲銷售，而發展供應鏈意在補齊對商戶業務的閉環。 換句話說，如果說RMS餐廳管理系統是美團切入B端的入口，那么快驢進貨則是其To B端的重要內核。 根據國盛證劵在去年的《美團的第二曲線》報告中提及，“理論上中國的（食材供應鏈）市場比歐美的市場更好，上下游相較美國都更加分散，并且，我們正處在餐飲工業化的初期，未來供應鏈企業的空間將會更加廣闊。目前供應鏈市場規模約1萬億元，假定某個企業占比10%以上，其GTV（交易金額）就有望達千億人民幣。” 快驢進貨于2016年成立，對標的是美國食材供應鏈巨頭Sysco，但王興并沒有著急對其進行規模化的運作，而是選擇繼續攻于C端業務，暫時躲開了彼時食材供應鏈玩家之間的混戰。 2017年12月，美團點評宣布調整組織架構，其中，新組建了大零售事業群，統籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業務，強化外賣配送網絡，建設生鮮零售等新能力，布局大零售生態。 到了2018年3月，美團點評通過內部郵件，宣布正式任命前聯想集團高級副總裁陳旭東擔任美團點評集團高級副總裁，負責大零售事業群B2B事業部，這標志著自成立初沉寂兩年的快驢進貨正式重啟。 “作為后入局者，快驢走的是美菜路線，但卻又有所不同�！币晃粯I內人士對虎嗅評論到。美菜則由原窩窩團創始人劉傳軍創立，定位為餐廳食材B2B電商，目標是為中國約1000萬家中小型餐廳采購農產品。美菜的特點在于全流程自營的重資產模式，在物流倉儲，倉儲中心和冷鏈物流成本投入較高。截至去年7月份，美菜配備了4萬名員工和17000余輛配送車輛，在52個城市建立了74個倉儲中心。 而快驢則沒有美菜的全面的自營物流倉儲，而是通過與第三方合作實現。 在業內人士看來，“作為上市公司要考慮到盈利壓力，而采購、分揀、倉儲、物流等各環節的建設成本高、難度大，因而美團在短期內不會復制美菜自營模式，所以選擇與第三方合作是一個聰明的選擇。但長期來看，如果想要在食材供應鏈領域把蛋糕繼續做大，又必須要向自營模式靠攏�！� 依葫蘆畫瓢，快驢在陳旭東的帶領下循著美菜的路徑開始如火如荼的建設。需要著重說明的一點是，省去在物流、倉儲的投入，讓快驢找到了一個新玩法——“供給側數據+現金流加杠桿”，這讓快驢得以延續互聯網的燒錢打法，在之后的4、5月份，美團快驢在上海大肆地推，通過糧油標品減價、燒錢補貼等手段，到6月底，累計交易額破億，中間還有美菜正面拼殺了一波。 根據相關資料顯示，截止到2018年11月，美團2B業務同比增長471%，美菜用兩年時間完成的百城計劃，快驢只用了一年左右。到2019年時，快驢進貨已經進駐全國22個省份，全年活躍商家數約45萬，單月銷售額保持高速增長。從效果來看，快驢似乎取得了不錯的成績。 而陳旭東的離職則給快驢的高速發展按下了暫停鍵，據聞，目前快驢業務由王興的妻子郭萬懷親自過問，而快驢尚未找到另一位更合適的主理人。 幾乎是在陳旭東離職的同一時間，美團聯合創始人、高級副總裁王慧文在《消費互聯網和產業互聯網的融合》演講上談到，“產業互聯網不比消費互聯網，演進速度十分緩慢，緣由產業里往往要涉及到重資產、投資、消費者行為，所以當與互聯網結合到一起時，往往會產生非常多的困難�！毖韵轮�，如果美團繼續延續消費互聯網的打法是行不通的，柚子投資合伙人彭程曾在虎嗅Pro撰文《揭底：美團、海底撈、美菜，誰能成為中國的Sysco？》，其中提到，“當時業內人估計快驢虧損估計要近10億。” “食材供應鏈是一個巨大的、有潛力的市場，但國內餐飲產業鏈上下游分散，食材供應市場集中度低的現狀短期內難以改變。至今為止，我們一直沒有好的商業盈利模式，這也是事實。人們只看到了Sysco的高速擴張，但卻忽視了重要一點，即Sysco的業務模式其實掙得是辛苦錢，靠規模效應取勝，另外一點，它有著充足的現金流去維系業務運轉�！睒I內人士對虎嗅透露到，“就當下而言，優先挑選幾個區域進行試點或許是個不錯的選擇�！� 這就意味著即便食材供應鏈擁有著偉大的藍圖，但一定是長周期性的業務，短期豪賭只會讓現金缺口越來越大，尤其對于美團這樣的上市公司來說，一定不是個理智的選擇。在成文前，虎嗅就眼下快驢業務發展現狀聯系美團，美團快驢進貨方面給出拒絕采訪的理由是“業務尚處于小步快跑的階段，至今鮮有對外發聲�！� 這就更加印證了“可能連王興自己都沒有在食材供應鏈找到一個好的商業模式”的推測，盡管沒有采訪資源，我們仍然可以從美團近期的動作一窺快驢發展一二。 今年3月9日，美團領投了食材配送企業望家歡農產品集團的6億元B輪融資，是近期國內團菜食材配送領域最大的單筆融資。另外，根據美團日前公布的年度財報，“就B2B餐飲供應鏈而言，于2019年，我們優先考慮商家開發、產品選擇及核心能力。我們重視優質商家的開發和運維，并通過提升商戶錢包份額、購買頻次及每單交易金額來增加每商戶平均收入。此外，我們將根據地區分布及商家購買頻次調整我們的產品架構�！辈浑y看出，美團對食材供應鏈領域依然篤定，只不過方向更側重商戶運維的角度。 時間往回推到今年1月份，一位美團快驢BD在知乎上寫道，“快驢的BD注定從一開始要以地推的形式進行客戶拜訪和推廣工作，再說快驢前面還有個龐然大物美菜網，在快驢初建腳跟尚未站穩的情況下，對美菜網亦步亦趨就好�！� 三、“隱身”的美團金融，是棄子還是大招？ 距離王興喊出“要打造千億資產規模的金融事業”才過去5年，但就近兩年來看，與美團To B端的其它生意相比，其金融業務似乎“隱身”了。 眾所周知，要切入金融領域，牌照是繞不開的必走路徑。截至目前，美團在金融業務上形成了包括支付、貸款、網銀、理財和信用卡等業務體系。 美團金融業務發展歷程 （圖源：中信建投證券）  就從業務來看，美團小貸（分為個人消費貸和商家生意貸兩種）業務開展的相對順利。根據美團招股書數據顯示，金融業務支付和小貸發展迅速，截止到2018年4月，美團點評主要發力的信貸業務應收貸款為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶端約7億元。 柚子投資合伙人彭程在《老生常談的供應鏈金融，還存在哪些藍海市場？》一文中提到，在門店領域，銀行等金融機構都嘗試過金融服務。但除了少量大型連鎖外，大部分門店的金融結果都不太理想，緣由國內連鎖餐飲的生命期比國外短、很難準確抓取門店流水和門店老板的瓶頸三方面原因，導致餐飲門店的放款成本高、壞賬率高。 因而美團嘗試了一條成功的路徑——對外賣公司貸款。外賣極度依賴美團導流，單個店金額不大，壞賬老板個人負擔的起，因此整體金融的操作和風險成本都較低，利率反而更高。 在一些業內人士看來，“美團的起手能力在于對本地生活業務、海量的商家信息多年的積累，讓它可以用較低的征信成本去評估一個商家的還貸能力，進而給不同經營狀況的商家提供不同利率的貸款標準。美團金融想走的道路是給廣大中小餐飲商家一個相對低的貸款利率，給廣大投資者一個相對高的收益風險比，利用數據優勢，實現真正的普惠金融�！� 美團小貸所切入的場景主要集中C端（以餐飲外賣為主），屬于典型的小額高頻場景，金額小，貸款的必要性低，這類場景的支付屬性強于分期屬性，只能通過先支付、后賬單分期的方式來做，卻有著龐大的市場。但事實上，與其它互聯網巨頭相比，美團整體的金融業務動作都要慢半拍，在支付、消費金融等領域都錯過了行業最佳風口期。 彼時一位金融從業者在接受媒體采訪時就表示到，“現階段，美團金融業務僅限于生態圈流量和資源的金融變現，既看不出進一步做大的野心，也缺乏足以撬動其金融業務快速發展的亮點布局�！� 就美團構建B端生態而言，其在金融方面的布局更具戰略意義。根據國金證券方面整理，美團2B端的金融業務更趨向于匹配中小商戶在O2O企業服務上的需求演化，對于商戶來說，美團金融業務為其提供了開新店、裝修所需資金的便捷，進而讓商戶對平臺的依附度更高，形成產業生態活力。 但貸款業務能否成為美團B端的現金奶牛？這仍然是值得懷疑的一件事。畢竟如果僅僅依靠簡單的生活服務類場景的數據（往往消費金額較�。�，很難建立一個合理的金融信用體系。 四、在構建B端生態的道路上，美團將面臨哪些隱患？ 王興的超級平臺夢（特指生活服務領域）可概括為“從產業鏈上游的供應鏈（餐飲原材料），到中游的商戶（營銷、信息化管理），再到下游的消費者（訂餐、配送）”，要實現這個夢，則美團在B端業務模塊的發展必須要跟得上，但很顯然，通過對RMS餐廳管理系統、快驢進貨以及美團小貸分析后，不難發現每塊業務都存在著各自的局限。 從系統層面來看，在2C業務上，美團點評時刻面臨著阿里、攜程的競爭壓力；而在2B業務上，美團B端業務成長時間并不久，仍處于探索初期，隨著阿里巴巴、騰訊和京東等巨頭的進入，在每個業務模塊尚未找到合適掌舵人的局面下，王興分身乏術，美團又該如何統籌2B和2C雙線作戰的局面？ 回顧美團過去在C端的打法，大致可總結為“不停尋找機會，并去嘗試”、“用錯位競爭法，找巨頭不在的市場，給自己定位”和“采用獨立小團隊，小規模嘗試新項目”三個方面。這就意味著，過去依靠地推鐵軍的C端高頻流量打法、創新能力不足，讓美團切入長周期性、重資源和運營且固定式投入的B端業務，可能并非有效玩法。 這一非對稱問題中最讓人困惑的是，最理想的增長和贏利捷徑是向上流動，更加聰明地管理，更具前瞻性地規劃等“良好的”管理因素似乎均無法解決這一問題。 |
