5 月 22 日，華為對外公開了 5 月 9 日任正非與財經團隊座談會上的講話。而就在十一天前，即 4 月 28 日，任正非針對代表處 CFO 定位召開協過調會。在短短的時間內就針對財務管理做了兩次講話，可見任正非對財務體系所寄予的希望。

　　兩個講話有一個共同點，就是對財務人員提出要求，要懂業務，要一專多知，一專多能。要從會計員，到業務伙伴，到價值整合者，幫助華為平衡好擴張和風險之間的關系。

　　華為全球的財務人員已超過 8000 人，覆蓋 14 個地區部財經組織，7 個賬務共享中心和若干 COE 能力中心，為 170 多個國家的 110 多個代表處提供財經服務。

　　藍血研究認為，財經的作用就是，兩腳油門，一腳剎車。但關鍵是要懂得什么時候轟油門，什么時候踩剎車，如果搞反了，或者為了避免風險一味踩剎車，對企業來說就是災難。

　　所以，財務人員必須經過一線 " 滾一身泥巴 " 的過程才能明白業務的本質，才能明白采購、交付、供應、法務、公共關系等的內涵和關系，才能找到概算、預算、核算、決算之間的密碼。

　　不然，財務就會成為業務的綁架者，把業務逼上梁山!

　　附任正非講話全文：

　　任正非與財經團隊座談會上的講話

　　2020 年 5 月 9 日

　　財經在現階段不改革結構，不改革流程，配合和適應市場與研發的改革為主要目標任務。若果大家都同時積極地改，作戰隊伍會找不到北，反而速度會更慢。但財務可以開展崗位練兵，補充對本崗位所服務的業務你還不懂的業務知識，爭取成為一個理解作戰的業務部門的人。

　　重視 PFC 人員的成長關懷，PFC 有一部分人將走向精算師，像合同場景師一樣可以有精算師、中級精算師、高級精算師的職位;另一部分人可以逐步走向各級管理崗位，如：大項目 CFO、小項目 CEO、作戰 CFO、坂田機關一些重要崗位的助手。這些人每年有 20%以上的人被選拔走向螺旋循環，這樣一些名校生在基層鍛煉時間就大約兩、三年，就開始螺旋上升，優秀者逐步就是我們各級崗位的接班人。整個體系的血就活起來了，為將來擴張作好了隊伍準備。

　　一、財經人員首先要精通財務，同時也要懂業務，一專多知。

　　第一，什么是 " 財務 "?一部分是 " 財 "，一部分是 " 務 "，" 務 " 就是指要懂業務，為業務提供專業的服務與支持。如果財務不懂業務，那只是算賬的，叫會計員，不叫財務。PFC 去一線，就是為了在最年青、最空白、最有朝氣的時期去熟悉業務與財務的混合管理，向孟加拉國代表處的交付與財經學習。

　　作戰 CFO 的職責是什么，如何叫作戰 CEO 的助手?梳理出它的標準，嚴格執行考核與考試。平臺 CFO 熟悉交付了嗎?熟悉合同管理了嗎?采購流程對你有什么體會和進步，你有單挑一個重要項目的采購能力嗎?…… 不夠的要去補課，補得不夠的先讓出位置，讓合適的人先上，補好課你再回來，選熟悉本業務、讓又知曉相關業務的人先頂替你的崗位，你鍛煉好后，再重新安排崗位。這是一種良性循環，五年后若果我們抗住了美國的打壓還沒有死，你們就作為一支鐵的支援保障隊伍，走進了前進的隊列。你們不是去搬磚挖溝，所以不要喊 " 吃大苦、耐大勞 " 這樣的空口號。

　　當然，財經是經驗科學，經驗科學是容易規范化的。規范化的業務，要走標準化、電子化的道路，簡化作業方式。技術業務是跳躍的，每三個月刷新很快，不在現場，不會理解的。不要因為我強調 PFC 要學業務，你們就只去學業務，荒疏了本專業能力。沒有本專業的精，就沒有開門的鑰匙。

　　財經人員的主業首先是做好財務，如果你的主業考了 90 分，我不認為你特別優秀，但是副業考了 10 分，我認為你就是滿分。你們可以買一些業務口的中專教材學習，教材雖然簡單，但概要講得很清楚，容易學明白。技術專家、市場與服務的業務人員進入財務體系，也要把財務作為最主要的方向，精通財務，其他技能只是 " 助推器 "。

　　第二，我認為，PFC 有兩種角色：一種是踏踏實實地做精、做深，一輩子做 " 精算師 ";另一種是經過一線實踐，每年按 20%-30%的比例螺旋式上升，經過多次循環就可能有機會成長為各級機關的專家。將來你們也可以從 GTS 抽調一些愿意長期做精算師的人，有些人很聰明，很快就能掌握財務知識，而且運作自如，他們也可以跟著名校畢業的學生螺旋式上升。

　　戰略預備隊是建了一個 " 通天梯 "，財經人員都去爬這個梯子，每一個臺階都有相關業務知識與專業知識，一點點向上爬。財經要將 PFC 的發展管起來，PFC 崗位可以進一步安排到供應鏈、采購、華為機器 …… 體系工作，也進行多螺旋成長。我們一定要把優秀的 PFC 逐步補充到有關位置上來，有提升的機會窗，才會讓更多的人愿意去做 PFC。

　　二、財經干部要通過實踐熟悉業務，既可以更好服務與支持業務，也更加敢于在靈活機動中堅持原則。

　　公司對財經人員的要求第一是責任，第二是責任，第三還是責任，要敢于堅持原則，并善于堅持原則，為業務提供及時、準確、優質的服務，這個要求沒有變。這個要求的基礎是本業務要精，你服務的業務要懂。這樣才能靈活機動地堅持原則，這也是最大的責任與管理。要在靈活機動中體現能力，僵化死板不等于原則。如果財經人員也熟悉交付和采購，關鍵時刻就敢靈活。

　　改革代表處的 CFO，如果他的成長史基本上只是一個會計史，怎么能代表平臺協調呢?協調有科學性，一定要懂相關業務才能去協調，如果平臺協調得不好，改革可能就要被推翻。首先懂作戰，能擔負作戰 CFO，除此之外，要熟悉 COO 的職責。平臺 CFO 要去協調工程采購、交付、供應、法務、公共關系等，以及忠實地履行中央集權。實踐是最重要的學習，如果沒有實踐基礎，不知道怎么裝機，工程分包也不會，定額也不知道怎么去做，怎么協調?

　　所以，第一，要懂協調的幾個模塊，比如交付、采購、法律、合規 ……，一年周末有 104 天，你可以抽 30-40 天去裝機，參加分包、采購 …… 實習，不斷學習和實踐。第二，還要對中央集權負起責任，平臺 CFO 要做 " 萬金油 "，沒有讓你處處當專家，但樣樣你都得清楚。

　　產品線財經在管理上和 PFC、作戰 CFO 是同樣的要求，只是規模和工作涵蓋的范圍不一樣。我們把代表處作為樣板先改革，成功后會鼓舞大家改革。

　　所以，財務選拔干部是以主業為中心，其他業務也要知曉。干部成長，我們要設路標，我們要看你的履歷表，看你每階段的成績，如果你沒有這個路標，抓緊時間去補就行。有些崗位沒有這段路標，不選拔。我們不追求干部的完美，現階段就在 " 矮子 " 里選 " 將軍 "，發現幾個優秀人員，就選出來給予責任，上戰場去沖鋒。

　　三、針對中央集權專業類員工，要完善差異化的待遇體系，將各種津貼明細化。

　　中央集權組織中有一部分人長期在同一崗位上工作，一輩子做職員，需要他們長期 " 守碉堡 "，老兵和新兵的待遇是不一樣的。不要隨便喊 " 年輕化 "、" 優秀化 " 的口號，什么是年輕，怎樣叫優秀?判斷標準不清晰，用得合適就是優秀。針對中央集權的專業類員工要制定差異化的待遇體系，鼓勵一批員工長期穩定地做好職員，職員也有初級、中級、高級，只是職級的內涵與作戰隊伍不一樣。

　　財經體系和人才堤壩變革工作組合作，把專業類員工的待遇體系完善化，把各種津貼明細化，比如崗位津貼和崗位重要性相關，還有質量津貼、工齡津貼、效益津貼 …… 等。梳理出一個方案，短期先按這個制度試行，當全公司改革完成后，再優化。中央集權體系人員的工資、獎金等待遇由中央來發，費用由集團轉移承擔。服務質量可以通過代表處產糧的效益獎體現，和當地效益進行一定的關聯。

　　四、在業務變革過程中，平臺必須保持穩定，財經的組織結構和流程結構改革放緩，可以先進行個體作戰能力提升的變革。

　　這兩、三年研發和市場的改革勢頭很猛，比如：CNBG 的改革是自下而上;EBG 的改革是從上往下走，把機關變小;研發的改革是聚焦在前沿作戰。在業務變革時，如果沒有一個穩定的基礎平臺，就全亂了，所以財經、供應鏈、華為機器 …… 這些平臺部門先不改革，財經是服務業務的需求。

　　財經的組織和流程不改革，但干部要先進行個人 " 健身型 " 改革，干部如何改革?應知應會一定要考，財經要組建一個專門的小班子負責組織考試。PFC、作戰 CFO、平臺 CFO、機關專家都有各自不同的考核方法，根據任職資格標準來制定各崗位需要具有什么能力，培訓考試和現場作業要一致化。考試題目全公開，采用托福電子考試的方式，允許多次模擬考試，以最后一次來算作成績;考試通過后給予面試機會，面考是對你的考試過程做一個結論，面考也通過，說明你真的掌握理解了。將考試作為財經這段時間的改革重心，這樣來提高個體作戰能力。

　　另外，希望加強人工智能在財經的應用，從供應鏈到交付全打通，可以從 GTS 人工智能團隊挑一些人員來。比如，最近公司引進霍普金斯大學的疫情統計表非常好，可以在 GTS 和財務使用，這樣業務自己放數據，后方直接萃取。又如，數據倉庫和 VR 等技術可以引進到 PFC 的作業系統，提升作業能力。