優(yōu)衣庫的低價策略踩中了日本經(jīng)濟泡沫破滅后的衣物低消費欲望。

　　增長下滑后，開始強調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，成功從低價向高性價比切換。

　　提前布局海外市場，幫助品牌在日本經(jīng)濟持續(xù)疲軟時保持收入強勁。

　　核心優(yōu)勢是原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA(自有品牌專業(yè)零售商)模式，才能以全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費用，擁有行業(yè)一流的快速反應(yīng)能力。

　　年初，曾經(jīng)有“中國ZARA”之稱的拉夏貝爾發(fā)布公告，預(yù)計 2019 年全年虧損 16 億- 21 億元。 2019 年大規(guī)模關(guān)店清倉，全年關(guān)閉約 4400 家門店。

　　在全球市場上遭遇潰敗的不僅僅是中國企業(yè)： 2019 年就已經(jīng)撤出中國市場的快時尚企業(yè)Forever 21，于 2 月正式賣身由房企及品牌管理公司共同組建的財團，從傳出要賣身到公布交易整個過程僅僅花了半個月時間，這背后是Forever21 超過 1 億美元的高額欠款。

　　此外，GAP旗下的時尚品牌Old Navy也因業(yè)績不佳退出中國市場，去年更早前選擇收縮市場范圍離開中國市場的還有英國快時尚品牌NEW LOOK。

　　但并非所有快時尚品牌都在節(jié)節(jié)敗退。　　

　　不斷與JW Anderson等時尚設(shè)計師聯(lián)名推新品引起極高的話題度，且在中國市場開設(shè)門店超過 700 間的優(yōu)衣庫，就在全球市場上如魚得水。根據(jù)優(yōu)衣庫母公司迅銷財報， 2019 年優(yōu)衣庫取得收入1507. 41 億元，同比增長7.53%。尤其是中國區(qū)銷售額到達 331 億元，同比增長14.26%，占比達21.9%，占比則提升了1.29pct，意味著中國區(qū)已經(jīng)成為優(yōu)衣庫最重要的海外市場。

　　優(yōu)衣庫憑什么能逆勢而上?究其原因，恐怕可能是今天快時尚企業(yè)所遇到的坑，優(yōu)衣庫大多早就淌過了：優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正于 2003 年出版的自傳正是以《一勝九敗》為名，在優(yōu)衣庫擴張的過程中，像今天快時尚企業(yè)的“大潰敗”時刻，甚至是因為高速擴張而導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張、命懸一線的時刻不計其數(shù)。　　

　　從柳井正的這本自傳中，我們也可以窺見優(yōu)衣庫是如何艱難度過自身企業(yè)史上的這些危難時刻的。

　　以上市為目的，快速擴張

　　年營收超過 1500 億元的快時尚服裝集團巨頭優(yōu)衣庫，其歷史可以追溯到 1949 年，當(dāng)時的公司名還不叫優(yōu)衣庫。

　　優(yōu)衣庫的前身是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的父親柳井等于 1949 年創(chuàng)立的名為“men'shop小郡商事”的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。 1974 年，柳井正從父親手中接過服裝店時，小郡商事實際上已經(jīng)是一家擁有 600 萬日元資金、小有規(guī)模的企業(yè)“小郡商事株式會社”了，名下有一家年銷售額 1 億日元的男士服裝店和一家銷售休閑服的VAN店。

　　當(dāng)時從父親手中接過優(yōu)衣庫的柳井正年僅 25 歲——正是今天按照優(yōu)衣庫的人事制度，可以被提拔為店長的年紀。

　　年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店后，對于家里原本賣西服的生意有所思考：小郡商事所經(jīng)營的西服生意價格高、毛利大，但商品周轉(zhuǎn)期很長，一年往往只能周轉(zhuǎn)兩到三次，賣得好就能掙錢，賣不好就只能積壓。在年輕的柳井正看來，并不是一個有增長性的好生意。

　　與此同時，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，了解到了當(dāng)時已經(jīng)十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業(yè)的連鎖店，受到了很大的刺激。他意識到未來在日本，生產(chǎn)及銷售都更為標(biāo)準(zhǔn)化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉(zhuǎn)且用戶群更為大眾化的好生意。于是毅然決定下注，在 1984 年于日本廣島的一個名叫袋町的小巷子，開了第一家優(yōu)衣庫門店。　　

　　與當(dāng)時日本的服裝品牌店風(fēng)格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當(dāng)時的優(yōu)衣庫建立了幾個標(biāo)準(zhǔn)：

　　巨大倉庫式的購物空間：優(yōu)衣庫從成立之初，柳井正的目標(biāo)就是要給顧客營造一個自由寬松的購物空間，為此，優(yōu)衣庫的門店盡量不吊頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動，挑選商品。

　　自助式的購物模式：HELP YOURSELF的自助式購物體驗，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時呼喚店員。其余時間，店員則可以對貨物進行補充，一方面提高效率，一方面節(jié)約成本。

　　主營低價休閑服：設(shè)立之初的產(chǎn)品策略與當(dāng)時日本國民的消費意愿相符合。 90 年代日本經(jīng)濟泡沫破裂，國內(nèi)經(jīng)濟增長斷崖式下跌，消費者衣著消費意愿亦隨之減弱。日本消費者開始轉(zhuǎn)而青睞平價、簡潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的這一低價策略，正中當(dāng)時日本國民的消費需求。

　　這些特質(zhì)助推了優(yōu)衣庫在成立初期的快速擴張，也奠定了優(yōu)衣庫的最基本的門店形式和特點。這段時期的優(yōu)衣庫生產(chǎn)大眾化商品，憑借低價策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長迅速。

　　與此同時，為了在低價之余還能保證服裝的質(zhì)量，柳井正在搭建商品采購(Merchandising)團隊之余，也在全球市場上尋找供貨機遇。

　　1986 年，柳井正跟隨行業(yè)考察團來到香港，并在那里看到了價格低廉但品質(zhì)極佳的“佐丹奴”，頓時決定加入當(dāng)時歐美買手的行列，以香港為據(jù)點進行進行商品采購。于是， 1988 年柳井正就在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，成立了一家商品采購公司，并正式將公司名稱改為了寓意為“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫”的UNIQLO。

　　在明確了通過香港及東南亞價格低廉但質(zhì)量更優(yōu)的供應(yīng)鏈進行供貨的機制后，柳井正開始以上市為目標(biāo)進行快速擴張。

　　這個階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰(zhàn)斗》的書，深受觸動，主動邀請作者安永進行會面，并通過安永的指點明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個具備上市實力、能夠被資本市場所認可的企業(yè)的目標(biāo)。

　　在這個思路下，優(yōu)衣庫全面整理了自身的組織結(jié)構(gòu)，分析了當(dāng)時自己所擁有的所有成功經(jīng)驗，從門店面積、銷售額、庫存規(guī)模、人員體制、設(shè)備投資等方面制定了優(yōu)衣庫的店鋪標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定了每一家店的標(biāo)準(zhǔn)損益指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，安排了清晰的預(yù)算及擴張計劃。同時，引進新的POS系統(tǒng)，以在進銷存的各個環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、有跡可循。

　　決定上市，并以上市為目的進行企業(yè)改革，也是當(dāng)時優(yōu)衣庫在市場環(huán)境中所不得不作出的判斷：一方面，快速增加的競爭迫使優(yōu)衣庫必須加快自己擴張的步伐，另一方面當(dāng)時日本的稅金制度極大地壓縮了優(yōu)衣庫的利潤空間，導(dǎo)致優(yōu)衣庫必須通過上市來進行擴張所必須的資金募集。

　　而為了上市，優(yōu)衣庫又必須證明自身的增長性。為此，柳井正相當(dāng)大膽地下定了每年新增 30 家門店， 3 年擴張 100 家門店的目標(biāo)——這個時候，已經(jīng)成立了 7 年的優(yōu)衣庫，也不過僅僅有 29 家門店而已。　　

　　優(yōu)衣庫母公司名為迅銷，正是強調(diào)增長的迅速

　　為了籌措到擴張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長發(fā)生沖突，最后不得不直接去拜訪銀行總部的負責(zé)人，并拜托與優(yōu)衣庫有業(yè)務(wù)來往的銀行相關(guān)的租賃公司轉(zhuǎn)圜。在資金最為緊張的時候，柳井正父子將自己所有的財產(chǎn)全部都抵押了出去，企業(yè)一直處于稍有閃失就會資金斷鏈的狀態(tài)下，并開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。

　　這段日子對柳井正來說可謂是“如履薄冰”，也可以說是相當(dāng)幸運，這期間一步行差踏錯，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來也實在是有運氣的成分在。

　　所幸，及時明確了標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營操作，并憑借這樣的方式成功實現(xiàn)了自己擴張計劃的優(yōu)衣庫，于 1994 年 7 月在廣島證券交易所正式上市，當(dāng)時優(yōu)衣庫直營門店的數(shù)量也超過了 109 家，達到了柳井正先前大膽作出的目標(biāo)。

　　甩掉“折扣店”標(biāo)簽的爆款之戰(zhàn)

　　1994 年的上市之年，也是原本以關(guān)西地區(qū)為據(jù)點的優(yōu)衣庫正式向關(guān)東地區(qū)擴張的時間節(jié)點。

　　對日本社會略有了解就會知道，日本關(guān)東和關(guān)西在文化上有很大的差異：相較而言，關(guān)西更為看中實惠，這也正是為什么主打優(yōu)質(zhì)低價的優(yōu)衣庫能從關(guān)西起家的原因之一。　　

　　但對于上市之后需要保持繼續(xù)增長勢頭的優(yōu)衣庫而言，不可能永遠只局限于做一個區(qū)域性的企業(yè)——事實上，這個時候柳井正就已經(jīng)有打造一個國際化企業(yè)的野心了。

　　因此，拿下關(guān)東就是優(yōu)衣庫在成為國際企業(yè)之前的必修功課。

　　1994 年，優(yōu)衣庫在日本千葉市開出了第一家關(guān)東的門店。但在關(guān)東起步初期，優(yōu)衣庫被打上了“從關(guān)西地區(qū)過來的打折店”的標(biāo)簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無論是從業(yè)務(wù)還是從股價的角度來說，這對優(yōu)衣庫來說都相當(dāng)不妙。

　　為了改善自身的品牌形象，上市之后的優(yōu)衣庫著手做了幾件事情。

　　一是于 1995 年在全國性的報刊及雜志上，以 100 萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。這次征集活動收到了超過一萬條消費意見，大多涉及商品質(zhì)量。這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰(zhàn)，但直面意見總比對市場反饋一無所知來得強。這些意見就成為了優(yōu)衣庫日后優(yōu)化商品設(shè)計和制造的起點。

　　其次，優(yōu)衣庫于 1994 年年底，在紐約建設(shè)了一家全資子公司，希望借此建立從美國收集時尚信息，再由日本的商品設(shè)計部門完成設(shè)計，最后委托海外廠家進行加工生產(chǎn)的鏈路。

　　不過，這條鏈路并沒有被跑通。 1995 年，由紐約子公司主導(dǎo)設(shè)計首批產(chǎn)品投入市場后，全軍覆沒。柳井正意識到，脫離市場及銷售部門進行商品規(guī)劃的做法實際上并不可取，最終運營三年半后，紐約子公司被正式關(guān)閉。

　　此外，優(yōu)衣庫也嘗試了購買優(yōu)質(zhì)品牌的做法。 1996 年 10 月，優(yōu)衣庫出資購買了VM公司(專門從事童裝規(guī)劃開發(fā)銷售)85%的股份。但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭議，最后優(yōu)衣庫不得不清算關(guān)閉了VM。這也讓柳井正意識到，以品牌授權(quán)的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優(yōu)衣庫”的品牌來統(tǒng)一公司對外的品牌形象。但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進入了優(yōu)衣庫的體系，為優(yōu)衣庫后來自身的童裝線奠定了基礎(chǔ)。

　　優(yōu)衣庫在優(yōu)化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續(xù)，直到 1998 年東京原宿店開業(yè)才迎來了轉(zhuǎn)機。

　　和此前門店設(shè)立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫搖粒絨衫。

　　在我們今天看來，搖粒絨并不是什么特別的商品。但在 1998 年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價經(jīng)常動輒都在 1 萬日元的價位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。

　　柳井正接觸到這個面料之后，判定這個面料本身在市場上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ模�于是著手于降低既有產(chǎn)品的價格。當(dāng)時優(yōu)衣庫已經(jīng)有從外部采購的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進口，單品價格也要到 5900 日元的水平。

　　為此，優(yōu)衣庫的生產(chǎn)管理負責(zé)人與中國供應(yīng)商一起開始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準(zhǔn)，但價格更低的商品。在整個工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下來了從日本購買原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國進行紡織、染色和縫制的流程。這就成功大大提高了商品的性價比。

　　成功將產(chǎn)品成本降下來之后，優(yōu)衣庫結(jié)合東京原宿店的開店策略，把 1900 日元(折合 123 元人民幣)的搖粒絨衫定為了新店開張的主打商品。

　　而作為新店開張的前期準(zhǔn)備，優(yōu)衣庫將“優(yōu)衣庫的搖粒絨衫， 1900 日元”這樣直白的廣告語，張貼到了大街小巷：在優(yōu)衣庫原宿店開店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車站以及經(jīng)過地鐵輕軌車廂內(nèi)，全是這句廣告語。

　　開店當(dāng)天，優(yōu)衣庫集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場價幾分之一的搖粒絨衫引得當(dāng)天店內(nèi)大排長龍，時裝雜志和電視臺爭相報道。僅在 1998 年秋冬，優(yōu)衣庫就賣出了 200 萬件搖粒絨衫; 2000 年優(yōu)衣庫策劃了 51 種色彩的搖粒絨衫推向市場，銷售目標(biāo) 1200 萬件，實際上賣出了 2600 萬件，成為了優(yōu)衣庫當(dāng)時最熱銷的商品。

　　而對于優(yōu)衣庫來說，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關(guān)東市場對優(yōu)衣庫的輿論風(fēng)向。在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對優(yōu)衣庫“便宜沒好貨”的評論開始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯”，終于為優(yōu)衣庫在關(guān)東市場打開了局面。　　

　　經(jīng)此一役，柳井正明白了關(guān)東都市型優(yōu)衣庫的商品應(yīng)該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應(yīng)該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫新的轉(zhuǎn)變方向。從這以后，優(yōu)衣庫開啟了產(chǎn)品的升級，開始強調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，向追求更高性價比的方向切換。

　　海外擴張的一波三折

　　不過，對于企業(yè)而言，經(jīng)營過程永遠都是像坐過山車一樣起起伏伏。

　　優(yōu)衣庫也是一樣，雖然搖粒絨衫破開了關(guān)東地區(qū)的消費市場，但優(yōu)衣庫新產(chǎn)品開發(fā)乏力等弱點開始慢慢顯現(xiàn)。到了 2002 的時候，公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。

　　優(yōu)衣庫的核心優(yōu)勢是原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA(自有品牌專業(yè)零售商)模式，才能以全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費用。但這也對優(yōu)衣庫的市場反應(yīng)速度有很高的要求，必須快速抓住市場動向，并且快速做出反應(yīng)。

　　剛剛做出爆款產(chǎn)品沒幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績下滑的情況，于是這時候的柳井正帶領(lǐng)新一代的管理班子，推出了ABC(All Better Change)計劃。

　　在上市后沒多久，柳井正就已經(jīng)意識到，一個能夠基業(yè)長青、持續(xù)擴張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng)業(yè)期間一樣，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂。為此，柳井正開始通過各種渠道引進職業(yè)管理人，并有意識地培養(yǎng)更年輕的“接班人”。

　　這與優(yōu)衣庫的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。在ABC計劃下，優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)變?yōu)榱?重視單店應(yīng)對、積極主動"的新運營模式，聚焦重視零售端、加強設(shè)計、渠道升級等改革，效率提升顯著。在柳井正看來，以優(yōu)衣庫的經(jīng)營模式，做得好的門店店長就應(yīng)該比總部員工有更高的收入，總部與門店之間的關(guān)系，也應(yīng)該呈現(xiàn)出平等的協(xié)作關(guān)系，也即是總部只負責(zé)提供培訓(xùn)和協(xié)調(diào)支持，不對門店的業(yè)務(wù)“指手畫腳”。

　　這樣的模式下，既然門店店長是二三十歲的年輕人，那么總部的領(lǐng)導(dǎo)者們即便無法與他們是同一代人，那也應(yīng)該盡量與他們年紀相近，以保持相同的節(jié)奏與溝通效率。這樣的結(jié)構(gòu)也奠定了優(yōu)衣庫開放包容的企業(yè)文化。

　　保持這樣的企業(yè)文化并不容易，優(yōu)衣庫在第一次向海外進軍的時候，就曾因為本土員工與總部企業(yè)文化差異的問題初嘗敗績。

　　正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場天花板和資源限制，柳井正一直有讓優(yōu)衣庫走出日本，走向世界的想法。 2000 年，在優(yōu)衣庫本土銷售額即將達到 3000 億日元的時候，優(yōu)衣庫選擇在英國倫敦設(shè)立了子公司。

　　但當(dāng)時的優(yōu)衣庫陷入了經(jīng)驗主義的錯誤，輕易地認為把日本的成功拿到海外直接復(fù)制就可以了，甚至定下了“ 3 年內(nèi)開出 50 家店鋪”這樣簡單粗暴的目標(biāo)，導(dǎo)致所有人眼中沒有企業(yè)利潤，只有擴張速度，前期經(jīng)營相當(dāng)慘淡。

　　除了錯誤的目標(biāo)和經(jīng)營方針之外，當(dāng)?shù)貓F隊的文化矛盾沖突也存在問題。一開始，柳井正認為海外店鋪必須由當(dāng)?shù)厝藖碇鞒郑�否則很難開展工作，于是從英國老牌百貨商店(Marks & Spencer)聘來了英國團隊的首位社長。但沒想到，在這位較為傳統(tǒng)的社長帶領(lǐng)下，英國團隊一反優(yōu)衣庫的風(fēng)格，反而形成了“非常保守，階層界限明顯，等級森嚴“的團隊。

　　這樣的團隊氛圍也導(dǎo)致英國團隊很難與優(yōu)衣庫原有的管理及運營體系相融合，門店在各個層面都無法達到優(yōu)衣庫的標(biāo)準(zhǔn)，最終在多次溝通無用后，這位英國負責(zé)人主動離開，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一(現(xiàn)任羅森CEO)前往倫敦對英國團隊進行全面調(diào)整，并于 2003 年關(guān)閉了所有 16 家虧本的門店，重新調(diào)整戰(zhàn)略，才讓整體的市場情況有所改善。

　　相較而言，優(yōu)衣庫在中國的擴張歷程就要順利得多了。

　　2001 年，優(yōu)衣庫為在上海開店，而在中國成立了合資分公司，并正式在一年后在上海同時開出了兩家門店。吸取了倫敦店的失敗經(jīng)驗，優(yōu)衣庫在中國的戰(zhàn)略改為了“開一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營方針。在這樣的策略下，到 2003 年 11 月上旬，優(yōu)衣庫才開出了 8 家門店。

　　與英國一波三折的團隊組建經(jīng)歷相比，優(yōu)衣庫在中國的團隊組建過程要更為順利一些：在成立中國分公司之前，優(yōu)衣庫總部就已經(jīng)有以后來中國分公司負責(zé)人林誠為核心的幾名重要中國員工了。

　　林誠本是一名在日中國留學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后就進入了優(yōu)衣庫工作，做過店長，還曾負責(zé)過帶領(lǐng)日本熟練技工為優(yōu)衣庫在中國進行技術(shù)提升合作的“匠工程”項目。于 2005 年從林誠手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學(xué)后，從 1994 年就加入了優(yōu)衣庫，一路從普通店員成長為今天優(yōu)衣庫大中華區(qū)的CEO。

　　優(yōu)衣庫今天在中國有超過 700 家門店，但進入初期也經(jīng)歷過一段搖擺掙扎的時期。

　　首先，自始至終，優(yōu)衣庫的核心競爭力是高性價比的商品。但同樣的商品價格在日本市場上可能有明顯的價格優(yōu)勢，拿到剛剛 2000 年后的中國恐怕就未必了。

　　即便是走本地化生產(chǎn)的路線，降低關(guān)稅成本，也很難真的與本地企業(yè)進行價格戰(zhàn)。而且，在每一家門店必須盈利的謹慎擴張方針下，這也就意味著優(yōu)衣庫很難在國內(nèi)打開局面。

　　面對這樣艱難的新競爭環(huán)境，優(yōu)衣庫不得不調(diào)整了市場策略，把日式的品牌、服務(wù)而非僅僅是商品本身列為了賣點。這樣的調(diào)整也必然帶來了門店運營成本的上升。這也迫使優(yōu)衣庫在中國進行了人群定位的調(diào)整，從日本的“所有人”，調(diào)整為了“中產(chǎn)以上的人群”，定價策略上也比日本要高10%-15%左右。

　　調(diào)整了價格策略與品牌戰(zhàn)略之后的優(yōu)衣庫在中國區(qū)也背上了“軍令狀”：到 2010 年擴張到了 70 家門店之后，柳井正對中國團隊給出了用一到兩年的時間盡快實現(xiàn) 100 家的店鋪數(shù)，之后的3- 5 年再以每年 100 家店的速度擴張的要求。

　　10 年后的今天，優(yōu)衣庫中國門店數(shù)量即將在今年超過日本本土門店數(shù)量，也早已成為了優(yōu)衣庫在全球的第一大海外市場。這其中，中國市場本身的高增速紅利自不用說，優(yōu)衣庫在擴張過程中對中國市場的重視以及耕耘也確實值得一提：作為一個海外品牌，優(yōu)衣庫在 2009 年就已經(jīng)開設(shè)了天貓渠道， 2018 年在很多本土品牌都還游移不定的時候就已經(jīng)開始做自有小程序門店，對于不同渠道的反應(yīng)速度和敏感度讓人汗顏。

　　在《一勝九敗》中，柳井正給出的“創(chuàng)業(yè)者十誡”中有一句：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。”

　　在優(yōu)衣庫發(fā)展的過程中，資金幾乎斷鏈、收購企業(yè)或開設(shè)分公司失敗清算，以及增長停滯無法打開局面的情況比比皆是，即便是今天在中國市場高速增長的同時，優(yōu)衣庫在日本本土的增長也早已見頂，在韓國等海外市場也至今尚未能復(fù)制中國的成功。

　　但值得稱贊的永遠不僅僅是一家企業(yè)的成功，也是他們在失敗中吸取教訓(xùn)重頭再來的精神——對今天逆境中的中國快時尚企業(yè)來說，也是一樣。