原標題：讓巨頭無法抄襲，初創(chuàng)企業(yè)生存絕技 

圖片來源：視覺中國

文|泰勒斯S·特謝拉(Thales S.Teixeira)

初創(chuàng)企業(yè)和老牌公司在開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品時，都面臨著兩難困境。一旦他們有了某種極具潛力的創(chuàng)新想法，就會被大型科技公司盯上，比如亞馬遜、谷歌、Facebook和微軟等。大型科技公司擁有雄厚的資金、技術(shù)、數(shù)據(jù)和人才力量，能夠復(fù)制和完善任何尚未被其它公司申請專利并加以保護的科技創(chuàng)新，這種技術(shù)復(fù)制的范圍涵蓋了大多數(shù)數(shù)字產(chǎn)品。

最近的證據(jù)已經(jīng)表明，這種模仿行為是相當普遍的，它們對初創(chuàng)企業(yè)能夠產(chǎn)生致命的威脅。這種技術(shù)復(fù)制有多種形式。有時，科技巨頭只是簡單地復(fù)制創(chuàng)新功能。比如，當 Snapchat的“閱后即焚”功能受到追捧時，F(xiàn)acebook就坐不住了：它立馬將類似的功能引入自己的產(chǎn)品，包括Instagram和WhatsAPP等。這導(dǎo)致Snapchat的用戶量增速大降，并且最終元氣大傷，股價也大幅下跌。 在更惡劣的情況下，整個“形式因素”(用硅谷的行話說)都被復(fù)制了。Slack的用戶基數(shù)曾以每月5%的幅度上升，這一上升速度持續(xù)了多年，現(xiàn)在它已經(jīng)開始放緩，并開始出現(xiàn)下降的趨勢。導(dǎo)致這一變化的核心事件是什么呢?原來，微軟推出了它的仿制產(chǎn)品：Teams。微軟實際上做了它最擅長的事情，就是等待其它公司的產(chǎn)品出現(xiàn)成功的跡象(在這一案例中是四年時間)，然后復(fù)制產(chǎn)品功能，并將其裝配在自己旗下的其他產(chǎn)品之上。 第三種方式是復(fù)制利基產(chǎn)品。Allbirds曾因開發(fā)了一種生態(tài)環(huán)保的羊毛鞋而備受公眾的推崇。對此，亞馬遜幾乎是一點點地復(fù)制了這些最暢銷的產(chǎn)品，并以便宜近一半的價格在網(wǎng)上銷售。 盡管這種掠奪性的行為屢見不鮮——以及由此導(dǎo)致一些風(fēng)險投資家不愿意投資——一些初創(chuàng)企業(yè)仍然努力熬過了最初階段，并成為和科技巨頭同臺競技的重量級選手。表面看來，他們的成功似乎僅僅是由于運氣或由于大型科技公司對他們?nèi)狈εd趣，但實際上，這些挑戰(zhàn)者的成功在于利用了自身的優(yōu)勢來對抗科技巨頭。這一戰(zhàn)略舉措雖然起初有悖直覺，最終卻能產(chǎn)生難以復(fù)制的創(chuàng)新。 以Wayfair為例。今天，它是最大的家居用品和家具的在線銷售商。回到2014年，我參與撰寫的一個哈佛案例描述了該公司如何將200多個利基產(chǎn)品網(wǎng)站合并入Wayfair品牌中。我曾與它的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官尼拉杰·沙赫(Niraj Shah)交談，他告訴我，亞馬遜對Wayfair來說是一個長期威脅。多年來，Wayfair已經(jīng)實現(xiàn)了許多亞馬遜具備的功能，而亞馬遜的開發(fā)人員也復(fù)制了Wayfair的一些功能。 有一樣?xùn)|西，亞馬遜并沒有復(fù)制——這樣?xùn)|西對Wayfair來說非常有效——那就是：Wayfair為自己出售的家具和家居用品拍攝了專屬的照片，并測量了尺寸。這一個多出來的細節(jié)幫助消費者們提前看到了他們正在計劃之中的家居裝飾，這就使得Wayfair與眾不同并獲得了自身獨特的吸引力。(它的五年的利潤增長率達到了令人震驚的49%[復(fù)合年增長率]，與之相比，亞馬遜的增長率卻只有26%。)而亞馬遜卻仍然只展示制造商提供的圖片。

為何如此呢?我懷疑這是因為亞馬遜有30億件商品可供銷售，而Wayfair卻只有1400萬件。亞馬遜拍攝獨特產(chǎn)品圖片所需的基礎(chǔ)設(shè)施和額外成本令人望而生畏，尤其是考慮到它一半以上的銷售額來自由第三方賣家獨立管理的產(chǎn)品。這就不僅僅是成本問題了。要想成功沿用Wayfair的方法，亞馬遜就需要更長的時間在自己的自營清單上添加更多新產(chǎn)品，而這將會降低亞馬遜作為“萬貨商店”(everythingstore)的增長速度。此外，它將導(dǎo)致網(wǎng)站加載更慢，視覺界面上也將變得凌亂不堪。亞馬遜本可以復(fù)制Wayfair的方法，但它選擇不這樣做，因為這不符合它自己的利益。 在網(wǎng)上銷售女裝和童裝的Zulily發(fā)現(xiàn)了另一種與亞馬遜競爭的方法，那就是讓這家大型零售商主動選擇不模仿自己。 亞馬遜一直堅持以客戶為中心：購物者往往會得到更低的價格、更快的交貨時間和更好的客戶服務(wù)。然而，在零售方面，滿足顧客的需求是以損害供貨商的利益為代價的——亞馬遜的供應(yīng)商也的確承擔(dān)了很多代價。亞馬遜經(jīng)常扣留貨款或延遲付款，這種扣留或延遲通常是任意的。更糟糕的是，它還抄襲供應(yīng)商的產(chǎn)品并低價出售，往往最終導(dǎo)致供應(yīng)商破產(chǎn)。 因此，Zulily為供應(yīng)商提供高質(zhì)量的服務(wù)，承諾批量采購，并提供公平的采購價格，這種做法的效果是非常明顯的。由于Zulily的上述做法，許多供應(yīng)商接受了與這家初創(chuàng)企業(yè)的獨家供貨協(xié)議，而非選擇在亞馬遜這個更大的市場上銷售。這反過來又使得Zulily能夠提供其他平臺所沒有的新穎獨特的產(chǎn)品。該公司的收入大幅增長——從2009年到2014年，復(fù)合年增長率達到了161%——直到2015年(哈佛的研究案例表明)它被QVC和HSN的所有者Qurate以24億美元的價格收購。 在電子商務(wù)之外，Dropbox在早期利用了微軟龐大的企業(yè)軟件銷售實力。

多年來，Dropbox只是一個小小的初創(chuàng)公司，只有幾十名員工，根本沒有銷售人員向企業(yè)的首席信息官(CIO)和首席技術(shù)官(CTO)推銷云存儲。相反，Dropbox為個人消費者提供免費服務(wù)。隨著越來越多的人采用這項服務(wù)以及服務(wù)功能日漸增加，許多人逐漸把Dropbox用于工作之中。隨著時間的推移，這些用戶說服他們的老板、首席信息官和首席技術(shù)官，讓他們購買和提供Dropbox的服務(wù)，用于商業(yè)用途。這是哈佛的一項研究案例的主題。換句話說，他們把個人消費當作打入公司內(nèi)部的特洛伊木馬。 這是一種類似柔道的方法——在此方法中，一個小個子的挑戰(zhàn)者用技巧撬動龐大的對手——這種方法的前景非常可觀，但它無法保證長期起作用，也無法保證可持續(xù)性。如果你所挑戰(zhàn)的科技巨頭不復(fù)制你，那么他們可能會為你打造一個獨立的競爭對手，并且仍然會一點一點地模仿你所創(chuàng)造的產(chǎn)品。不過，即便如此，相比于同“母艦”的直接對抗，同一個孤立的子公司單獨競爭可能會更容易一些。當TikTok推出了一個視頻分享應(yīng)用程序，用戶可以分享音樂片段時，它馬上就吸引了更年輕的用戶，這些用戶覺得Facebook已經(jīng)過時到變成他們父輩甚或爺爺輩的人用的軟件了。因此TikTok很快就對這些用戶產(chǎn)生了吸引力。作為反擊，F(xiàn)acebook發(fā)行了一個近乎相同的獨立app叫Lasso，但它到目前為止尚未獲得關(guān)注。 或者，大型科技公司可能只是試圖收購這種對自己產(chǎn)生威脅的公司。但這同樣無法保證能成功。收購有時非常昂貴，而且當威脅的數(shù)量越來越多，收購逐漸就變成了一個不算正確的選擇了。Facebook曾經(jīng)確實想收購Snapchat，但被拒絕了。微軟也曾想要收購Slack，同樣失敗了。在這些案例中，是初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人和投資者拒絕了這些收購提議。亞馬遜號稱是科技巨頭中最不熱衷于收購的公司，它歷來傾向于內(nèi)部開發(fā)，而非外部收購。 我一直在初創(chuàng)企業(yè)中推行我所建議的方法，這種方法獲得了不同程度的成功。為了利用大型科技公司的優(yōu)勢來對抗他們，避免被模仿行為所困擾，你需要解決以下這些問題： 1、你的對手是否具有某種導(dǎo)致其成功的核心優(yōu)勢?2、你能否找到一種受大量客戶重視的小眾、特色、格式化的產(chǎn)品，產(chǎn)品交付卻因具備上述優(yōu)勢而更加難以實現(xiàn)?3、這些大型對手模仿你的產(chǎn)品是否會損害他們的主要業(yè)務(wù)?4、如果你所提供的產(chǎn)品最終在市場上很有吸引力，那些大型的競爭對手是否必然需要放棄自身的優(yōu)勢才能復(fù)制你的產(chǎn)品或與你的產(chǎn)品競爭呢? 如果對這些問題，你能回答“是”，那么你可能已經(jīng)找到了一種方法來阻止明目張膽的復(fù)制，也就找到了自身獲得成功的康莊大道。當然，沒有哪個單一的戰(zhàn)略能永遠帶來優(yōu)勢。為了公司的繁榮，你需要不斷地創(chuàng)造難以模仿的創(chuàng)新。

【作者泰勒斯S·特謝拉(Thales S.Teixeira)是數(shù)字顛覆和轉(zhuǎn)型咨詢公司Decoupling.co的聯(lián)合創(chuàng)始人。此前，他在哈佛商學(xué)院當了十年教授。他是《解鎖客戶價值鏈：分離如何驅(qū)動固有消費瓦解》一書的作者。】