當(dāng)時，房產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)蓄勢待發(fā)，所有渴望在此背水一戰(zhàn)的弄潮兒都想拔頭籌，通過“低價”“補貼”“廣告”等模式，贏得大量C端目標(biāo)客戶。用衛(wèi)哲的話形容，“都想把自己做成消費互聯(lián)網(wǎng)，或者叫消費房產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)”。

在段毅的印象中，C輪融資后的房多多，經(jīng)常被外界拿來跟愛屋吉屋對比。

“當(dāng)時最猛的是愛屋吉屋。大家都說，你看愛屋吉屋拿了錢，一夜之間全城人都知道了，你房多多拿了錢，好像(沒人知道)。”再到后來，“所有人都說，你一個互聯(lián)網(wǎng)公司，如果拿了錢不打廣告，別人都不知道你。你也不發(fā)聲，怎么讓別人知道這個公司在不斷創(chuàng)新?”

C輪融資后半年多，房多多“下場”了。2015年10月，房多多推出二手房“直買直賣”模式。其中，房多多收取的交易費用僅為2999元的服務(wù)費再加“0.3%×房價”的交易保障費，大大低于傳統(tǒng)中介2%的收費。房多多還拓展線下等業(yè)務(wù)，員工一度翻倍增至4000余人。

“我們做了很多別人認(rèn)為我應(yīng)該這么做的事。比如投廣告、做創(chuàng)新。”段毅稱。

模式試行不久，李建成發(fā)現(xiàn)，成交效率大幅提升后，經(jīng)紀(jì)人獲得的利益并沒那么高。畢竟量上去后，買家賣家和經(jīng)紀(jì)人的體驗就沒那么好。此外，從互聯(lián)網(wǎng)上獲得的客戶，轉(zhuǎn)化效率也遠遠不如經(jīng)紀(jì)人自己的私域流量。

段毅開始對這些創(chuàng)新舉措的價值陷入懷疑。

房多多做的是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)SaaS，是幫商戶去做生意的，為什么要沖在商戶前面呢?更棘手的是公司2015年~2016年連續(xù)兩年的虧損，這讓段毅開始思考企業(yè)的本質(zhì)。半年不到，“直買直賣”模式被叫停。

“我在2016年下半年說，我們要用最短的時間盈利，要先盈虧平衡。”段毅稱。

“創(chuàng)始人謀定而后動是對的，我們只是比較早提醒，燒錢模式不可持續(xù)。核心點是低頻高頻的問題。”就此，衛(wèi)哲跟段毅前后交流了近10次。曾李青也在董事會上提出意見：低頻交易用廣告的方式獲取流量并不合適。創(chuàng)始人與投資人最終達成共識。

在衛(wèi)哲的印象中，他們有過一次談話，對段毅觸動很大。當(dāng)時房多多員工接近4000人，談?wù)撝黝}涉及人效。他提醒段毅，“你們創(chuàng)業(yè)的目的是用互聯(lián)網(wǎng)來改造房地產(chǎn)行業(yè)，最后變成一個幾萬人的公司，這是我們想要的嗎?”這讓段毅開始反省。

“你(應(yīng)該)更像個技術(shù)公司。”衛(wèi)哲給予警醒。

2016年7月，房多多半年度會議上，段毅作了題為“時代的山頂之城”的內(nèi)部分享，并且明確了，基于數(shù)據(jù)提供增值服務(wù)，向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。重新審視過內(nèi)外部市場環(huán)境后，房多多 “冷靜”下來。由于業(yè)務(wù)模式調(diào)整，房多多員工從4000多人降至1300多人。2017年，房多多實現(xiàn)盈虧平衡。

在衛(wèi)哲的表述中，“聚焦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”“聚焦商戶戰(zhàn)略”是他跟創(chuàng)始團隊共同做出的非常重大、非常艱難的決定。衛(wèi)哲認(rèn)為，此番調(diào)整后，房多多的狀態(tài)回到了2014年。“當(dāng)然，肯定是創(chuàng)始人下了決心。”

“愛屋吉屋的問題完全就是一路交學(xué)費，一路成長。他們甚至沒有理解這個行業(yè)的房子應(yīng)該怎么賣?經(jīng)紀(jì)人在里面的重要性有多高?他們就覺得，用打車的方式就可以，所以大家看到的結(jié)果就是混戰(zhàn)、失敗。”段毅感到慶幸，房多多沒有參與混戰(zhàn)。

李建成將這段“to C”的試錯歸因為公司的“膨脹”，只是大家醒悟比較早，認(rèn)識到公司健康發(fā)展更重要。在段毅看來，膨脹的背后肯定就是急著想做。“關(guān)鍵是，膨脹完了以后，能不能收得住。這意味著你對行業(yè)有足夠的敬畏。這一輪(混戰(zhàn))帶給大家最大的反思是，資本的力量是有限的。”

想清楚“你是誰”

一開始，房多多的商業(yè)模式并不清晰，投資人也并不只看重其商業(yè)模式。

房多多聯(lián)合創(chuàng)始人、COO曾熙。來源：被訪者　　“從決策到投資都非常快。”曾李青談及在投資房多多的天使輪時這樣表示。段毅的印象中，大家起初只是約著見面聊一聊，曾李青當(dāng)場決定投資。2012年9月，房多多獲得來自德迅投資的600萬元天使輪融資。

2014年，B輪投資前，在房多多的辦公室里，衛(wèi)哲第一次見到段毅團隊。他沒想到，一家?guī)變|美元估值的公司如此簡陋。“七八個人想坐下來，居然找不到顏色、型號完全一致的椅子。”衛(wèi)哲對《中國企業(yè)家》表示，這點反而說明了很多問題。

老生常談，投資就看賽道、賽車、賽車手。衛(wèi)哲預(yù)判，就賽道而言，擁有萬億體量的房地產(chǎn)市場肯定有可能被技術(shù)性改造。賽車則是房多多的業(yè)務(wù)模式。不過，“在我們投的時候，房多多的業(yè)務(wù)模式并沒有完全成型。”衛(wèi)哲找到了說服自己的理由,“在我們的所有投資中，房多多B輪是一個相對偏早的項目，可能賽道和賽車手比賽車更重要。”

曾李青和衛(wèi)哲尤為認(rèn)可賽車手。三位創(chuàng)始人中，段毅、曾熙擁有房產(chǎn)行業(yè)15年以上經(jīng)驗，屬于內(nèi)行創(chuàng)業(yè)，李建成來自騰訊，擁有技術(shù)背景和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，三人又是商學(xué)院的同學(xué)。“創(chuàng)始人之間有非常強的互補性，搭配很好。”曾李青評價稱。

房多多是一家軟件服務(wù)公司嗎?

最早在李建成的印象中，公司創(chuàng)業(yè)初期做了很多探索，一個關(guān)鍵點是創(chuàng)業(yè)初期，通過新房分銷落定業(yè)務(wù)方向;另一個關(guān)鍵點則是在2015年“檢討”之后，確定聚焦商戶戰(zhàn)略。

段毅自創(chuàng)業(yè)開始，方向比較清晰的只有兩件事：第一，中國的經(jīng)紀(jì)人效率很低。第二，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)對于產(chǎn)業(yè)的改造會非常深。“至于這兩件事怎么結(jié)合，我們確實需要走下去才知道。”段毅說。

更重要的是，他發(fā)現(xiàn)，“房多多最初做的這件事，當(dāng)時這個行業(yè)沒人做。但今天我們能看到，這個行業(yè)大家都在做。”段毅恍然大悟。“走著走著才發(fā)現(xiàn)，自己原來做的就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。”

這幾年來，衛(wèi)哲跟段毅提及最多的詞是“效率”，“當(dāng)年4000多個人做10個億的營收，現(xiàn)在1000多人做30億的營收”。

商戶體驗正被房多多提到前所未有的策略高度。房多多提出建立平臺型組織后，2018年9月，商戶成長中心作為獨立部門正式成立。負(fù)責(zé)人王冠群表示，經(jīng)過一系列調(diào)整和汰換后，“商服成為一個類似于經(jīng)紀(jì)人咨詢顧問的角色，能夠為商戶個性化定制房多多的產(chǎn)品。”目前負(fù)責(zé)“商服”崗位的員工接近300位。

C輪融資之后的“試錯”一度讓段毅感到困惑。走著走著，他發(fā)現(xiàn)自己的很多屬性跟其他互聯(lián)網(wǎng)公司不太一樣。比如，流量和C端在這個行業(yè)好像走不通。“你說你做流量干嗎?賣廣告?但我給自己定義做交易，我們不賣廣告，后來我就很痛苦。”

虧損那兩年，公司員工的心態(tài)也在發(fā)生變化。最可怕的是，所有員工都認(rèn)為虧損是正常的。不同于滴滴燒錢虧損快速占領(lǐng)市場，段毅認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)足夠大。“行業(yè)一年20萬億交易，200萬經(jīng)紀(jì)人(參與)，整個傭金市場一年會有3000億規(guī)模，服務(wù)費市場也足夠大。你只要慢慢做就行。既然選擇了慢慢做，為什么要虧呢?”

在那次“時代的山頂之城”復(fù)盤會，當(dāng)段毅提出公司要盈虧平衡、要做利潤時，很多人問，房多多是不是要做一個平庸的公司?段毅的回答是，“你首先要做個好公司，才能做一個厲害的公司。好公司的前提是你得活下去。”

段毅認(rèn)為房多多一直在思變，“你永遠要對行業(yè)有敬畏，永遠要知道你在這個行業(yè)做這些事對誰有價值。”

曾李青想起，自己曾在一次房多多董事會上提過：“我們希望它更像互聯(lián)網(wǎng)公司，而不是傳統(tǒng)房地產(chǎn)公司。”后來他得出結(jié)論，“從現(xiàn)在來看，房多多從人效、輕運營模式和產(chǎn)品形態(tài)都更像產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。”

“研發(fā)投入一直是我們公司的投入大頭，因為我們要通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品技術(shù)來服務(wù)這個行業(yè)，所以到現(xiàn)在，研發(fā)成本一直都占我們整個中后臺成本里面最大的部分。”李建成稱。

房多多聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO李建成。來源：被訪者　　阿里、騰訊、華為的色彩被更多滲透進房多多的經(jīng)營歷程中。比如，衛(wèi)哲定位自己對房多多的作用是“做培訓(xùn)”。“我們給中層干部做了很多培訓(xùn)，像阿里鐵軍體系怎么建的?如何賦能?小B是怎么做?產(chǎn)品怎么做?在這方面我們也有很多支持。”

衛(wèi)哲強調(diào)，他不會干預(yù)創(chuàng)始人和公司日常經(jīng)營。他對自己一直都有一個定位：我們是曾經(jīng)的老司機坐在副駕駛位置上。“走些彎路沒關(guān)系，有些顛簸很正常，只要不要車毀人亡就可以了。”

拿什么與貝殼、58同城競爭

“不要犯錯誤，等著別人去犯錯誤。”曾李青如此建議房多多團隊。

“公司業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展，有些業(yè)務(wù)的發(fā)展方向是需要時間積累的。”曾李青認(rèn)為，最近3年的調(diào)整期讓房多多找到了正確的路徑，創(chuàng)業(yè)都是不斷調(diào)整的過程，“在目前的市場狀況下，在這么大的壓力下，還能賺錢上市，很不容易。”

房多多是行業(yè)內(nèi)較早做平臺化戰(zhàn)略的公司。甚至在2014年之前，鏈家都有可能成為房多多的大客戶。但后來競爭格局變了，加上2015年前后，房多多也經(jīng)歷了一些試錯。如此，過往的創(chuàng)新性“試錯”是否讓房多多失去一些機會?

在曾李青看來，所有創(chuàng)業(yè)都需要不斷探索，都會有試錯成本。所幸房多多團隊比較理性，試錯成本比較低。衛(wèi)哲稱，他很少看到一個公司從最高峰起落后，還有這么大的戰(zhàn)斗力。那場三年前的變革，相當(dāng)于紅軍長征。

曾熙認(rèn)為，房多多與鏈家團隊的一個不同在于，前者團隊中大部分核心成員能夠在公司穩(wěn)定工作六七年，他們線下線上的經(jīng)驗都會有。“把一個做線下房地產(chǎn)的人真正改造成一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(屬性)的人，把一個線上的人改造成一個(了解)行業(yè)的人，是需要時間的，需要經(jīng)歷一些事。”

“鏈家、貝殼的存在，就是房多多最大的護城河。”衛(wèi)哲稱，只要中小房產(chǎn)機構(gòu)不想被鏈家擠垮、吞并，就應(yīng)該加入房多多這樣的平臺。還有一個護城河，是平臺上百萬級的經(jīng)紀(jì)人。“就像馬云說淘寶當(dāng)時有600萬商家，你要消滅淘寶，要踩在600萬商家的尸體上一樣，要滅房多多，請踩在上百萬經(jīng)紀(jì)人的尸體上過去。”

借由鏈家自有經(jīng)紀(jì)人流量，21世紀(jì)不動產(chǎn)中國區(qū)總裁盧航斷定，就算外部中介不加入，貝殼自己也可以玩起來。

但在衛(wèi)哲看來，“做平臺，不能左右手互搏。全世界沒見過自營和平臺能夠并存的。”模式?jīng)Q定了未來，未來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心，不是一個帝國模式、封閉模式。他同時跟段毅強調(diào)，不看對手。“不要太過關(guān)注競爭，關(guān)注好客戶更重要。”

“我們跟貝殼都在做一件事，就是幫經(jīng)紀(jì)人做交易。正因為貝殼的出現(xiàn)，才讓我們不孤單。”曾熙稱，房多多沒有直營體系，所以強抓商戶或者快速上規(guī)模沒那么容易，但反過來，商戶更愿意擁抱房多多，平臺商戶數(shù)據(jù)也比貝殼大。

58安居客房產(chǎn)研究院分院院長張波對《中國企業(yè)家》表示：“目前來看，房多多已轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)紀(jì)人派單模式，這種模式對于行業(yè)的顛覆性較弱，從規(guī)模來看對現(xiàn)有平臺的沖突較小，理論上也不會對其他平臺上市形成直接威脅。”

曾熙提供了一組經(jīng)紀(jì)人數(shù)據(jù)：“整個市場接近200萬人，我們現(xiàn)在注冊的經(jīng)紀(jì)人應(yīng)該是有一百一十幾萬，2019年活躍的人預(yù)計接近50萬，這是平臺能連接到的經(jīng)紀(jì)人。但是在平臺上能做成生意的經(jīng)紀(jì)人，2019年預(yù)計只有7萬。”

“我不認(rèn)為任何企業(yè)有絕對的護城河。任何人想進這個行業(yè)，都沒問題。但時間是最大的護城河，你在這段時間里面，自己不要去犯錯。”段毅稱。

房多多的定位，是成為行業(yè)的獨立第三方平臺。在段毅的計劃中，“交易分傭是我們最主要的交易功能，后面我們會做一些增值服務(wù)，比如，交易在線化以后，經(jīng)紀(jì)人可能以前做不到的一些生意，我們會幫助他做到，然后去收一些費用。”至于盈利能力，則取決于運營能不能持續(xù)跟得上。

尤其在經(jīng)紀(jì)商戶端，在此次疫情期間，房多多認(rèn)為，特殊時期通過科技創(chuàng)新幫商戶在線做到生意，活下來、彎道超車，是當(dāng)下全體員工最重要的工作。房多多將聚焦四項舉措，包括：向全行業(yè)免費開放多多賣房SaaS、為商戶提供“疫期賣新房”的生意解決方案、免費提供SaaS增值產(chǎn)品“獲客通”以及幫助商戶探索在線做二手房生意的新能力。

段毅認(rèn)為，拼多多最主要的特點是，市場細(xì)分找得準(zhǔn)。“拼多多做下沉，做基于社交的(模式)，切入很快。這個模式迅速起來，和創(chuàng)始人的商業(yè)嗅覺，和他對消費的理解，包括對于社交電商的理解相關(guān)。”

在曾李青看來，貝殼偏向重資產(chǎn)，房多多比較輕，靈活性更好。“我相信在這樣的環(huán)境下，房多多可以采用差異化的優(yōu)勢進行錯位競爭，并取得持續(xù)發(fā)展。”

這種錯位競爭，具體來說就是：

“與58同城的平臺相比，房多多切入交易，是一二手聯(lián)動分銷交易平臺;58的商業(yè)模式是賣端口，房多多的商業(yè)模式是渠道費用分成并疊加金融和包銷業(yè)務(wù)。與貝殼相比，房多多切入新房，通過連接經(jīng)紀(jì)人和中小中介公司實現(xiàn)新房交易。貝殼則是從二手切入，先直營后加盟再平臺化，并通過新房實現(xiàn)貨幣化，同時通過房江湖(類似于房多多)連接非貝經(jīng)紀(jì)人賣新房。”空白研究院創(chuàng)始人楊現(xiàn)領(lǐng)對《中國企業(yè)家》表示。

“房多多并不想成為房產(chǎn)行業(yè)的拼多多或者誰，只希望做自己。”衛(wèi)哲稱。