作者 | 吳倩男

11月26日，阿里巴巴集團控股有限公司(AGHL，Alibaba Group Holding Limited)在港交所正式掛牌，股票代碼[9988.HK]。上市首個交易日，阿里巴巴開盤漲超6%，隨后漲幅一度超過7%，觸達189港元。當日收盤報每股187.6港元，漲幅為6.59%，市值約4.01萬億港元(約5100億美元)，取代騰訊(騰訊市值約為3.2萬億)成為港股市場新股王。

阿里巴巴早已不只是電商巨頭，儼然已經是一個現(xiàn)象級平臺經濟體。

“我提醒你們一點，即使在2012年，都極少有人相信阿里能到今天。”一周前，阿里巴巴學術委員會主席、前總參謀長曾鳴——如果用一個更阿里、更江湖氣的名頭來形容曾鳴，他無疑是阿里的教頭——在接受虎嗅 Pro 專訪時說。

2012年，阿里的未來尚存在諸多不確定性，菜鳥網絡剛剛啟動，阿里云堅持四年還沒見曙光，螞蟻金服到底能走多遠亦是問號。

阿里巴巴何以用7年時間實現(xiàn)飛躍式發(fā)展?阿里生態(tài)是如何締造出來的?曾鳴在《智能戰(zhàn)略》一書中將其歸結為“智能商業(yè)”。當實現(xiàn)“網絡協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”，那業(yè)務就能實現(xiàn)幾何數(shù)式增長。

“網絡協(xié)同其實就是充分利用互聯(lián)網的不斷發(fā)展，讓越來越多的工作可以在線化、軟件化、網絡化;互聯(lián)網上沉淀了海量的數(shù)據(jù)，怎么用好這些數(shù)據(jù)來提高決策的精準度和效率。當兩者結合在一起，就形成了智能商業(yè)的新物種。智能商業(yè)中最主導的力量就是生態(tài)性企業(yè)，像阿里巴巴、Facebook。”曾鳴說。

這是阿里巴巴20年來隨著技術、外部環(huán)境而逐漸演變來的模式，看看阿里這些年的戰(zhàn)略以及配合戰(zhàn)略而發(fā)生的業(yè)務和架構轉變：

成立之初，阿里要做“一家服務于中國小型出口企業(yè)的電子商務公司”，到2008年變?yōu)橐�“構建開放協(xié)同繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)”，再到現(xiàn)在要”構建未來的商務生態(tài)系統(tǒng)”

其商業(yè)模式也從B2B向C2C，再到B2C、云計算、金融服務等不斷擴充演變;

其組織架構也隨之從單一的B2B部門，演化出淘寶、阿里云、螞蟻金服等，淘寶一拆三，三拆25，再又整合等等。

對于創(chuàng)業(yè)者來說更切實的是，如何和阿里一樣，能根據(jù)外部變化不斷進行業(yè)務和組織的變化。曾鳴亦在采訪中給出回答。

此外，在采訪中曾鳴談及網紅、直播等流量模式及其發(fā)展趨勢，也聊了對頭條、滴滴、拼多多、小紅書等新一代互聯(lián)網巨頭的看法。

當被問及未來機會時，曾鳴說：“我覺得接下來無非是兩個大機會，一個是新技術不斷進行而帶來的新機會，比如說如果AI技術有個大突破，那新的商業(yè)機會就會出來。第二個是相對成熟的技術怎么不斷的滲透到傳統(tǒng)行業(yè)里面去，這個就是所謂的產業(yè)互聯(lián)網機會。”

關于戰(zhàn)略：“以競爭為主導的打法是二流選手的打法”

虎嗅 Pro ：怎么理解你書中所說的“智能商業(yè)”?

曾鳴：智能商業(yè)是未來商業(yè)的主導形態(tài)，它有兩個核心的組成部分，一個叫網絡協(xié)同，一個叫數(shù)據(jù)智能，所以我把它叫做DNA的雙螺旋。

網絡協(xié)同其實就是充分利用互聯(lián)網的不斷發(fā)展，讓越來越多的工作可以在線化、軟件化、網絡化。

互聯(lián)網上沉淀了海量的數(shù)據(jù)，怎么用好這些數(shù)據(jù)來提高決策的精準度和效率。

當兩者結合在一起，就形成了智能商業(yè)的新物種。智能商業(yè)中最主導的力量就是生態(tài)性企業(yè)，像阿里巴巴、Facebook。

我在書里也提到，智能商業(yè)一旦形成，就能產生“黑洞效應”，當這個雙螺旋開始轉起來后，它的力量是非常強大的。比如機器學習，可以每天24小時，一年365天不斷的優(yōu)化。這個效率不是人能做到的。

我提醒一點，即使是在2012年，阿里上市前最后一次融資的時候，其實挑戰(zhàn)都非常大。包括物流能不能做起來，云計算能不能做起來，螞蟻金服到底能走多遠，有很多問題和挑戰(zhàn)。那個時候大部分人都沒有覺得阿里會發(fā)展成今天這個體量，2012年阿里才400億美元的估值，融資也碰到了很大的挑戰(zhàn)。

虎嗅 Pro ：為什么阿里會出現(xiàn)網絡協(xié)同?

曾鳴：我認為有兩個原因，第一個因素是阿里的場景。交易看起來簡單，但做起來很復雜，需要支付信用、存貨管理、物流，即使一個退貨環(huán)節(jié)，也是一個非常復雜的體系。即使是一個很小的賣家，也需要調用淘寶生態(tài)里的幾十個業(yè)務模塊。

第二個因素是，我們很早就意識到協(xié)同的重要性，2007年9月份的戰(zhàn)略會就第一次提出，阿里的未來是打造一個開放協(xié)同繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)，所以我們有意識地去想，怎么把協(xié)同的效率大幅提高，怎么樣才能夠讓更多人高效地在這個平臺上發(fā)展，最終獲得整個生態(tài)的大繁榮。所以2008年之后，我們嘗試了很多，比如開放平臺、淘拍檔，最后演變成開放API接口、數(shù)據(jù)分享平臺等等。

所以，相對來說，阿里對協(xié)同比較重視，這也是我們整個戰(zhàn)略核心，都是圍繞協(xié)同和生態(tài)來做。

虎嗅 Pro ：你怎么看競爭戰(zhàn)略?你在書中說“阿里的戰(zhàn)略出發(fā)點不是競爭，而是網絡協(xié)同。”這個要怎么理解?

曾鳴：任何戰(zhàn)略的源頭首先是價值創(chuàng)造，第二步才是競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)如果純粹以競爭為主導的話，你會發(fā)現(xiàn)它只是隨波逐流。

有價值的戰(zhàn)略，是看你能否用獨特的方法創(chuàng)造獨特的價值。從這個意義上來講，競爭其實變得不相關。

什么叫不戰(zhàn)而屈人之兵，就是我做的事情這么牛，你還模仿不了。從這個層面上來說，我根本不用考慮競爭戰(zhàn)略，當你以競爭為出發(fā)點思考戰(zhàn)略時，你已經是輸了一籌。因為你只是在模仿某一種已經成型的思路而已，這已經是二流選手的打法。

虎嗅 Pro ：阿里做物流是協(xié)同社會資源，和合作伙伴一起，但亞馬遜則是自建物流。是中美商業(yè)環(huán)境差異造成這種不同么?

曾鳴：我覺得本質上是發(fā)展階段不同和商業(yè)環(huán)境不同。以淘寶為例，淘寶出現(xiàn)時，中國零售剛剛起步。而亞馬遜面對的是已經非常發(fā)達的美國零售。大家別忘了沃爾瑪是1962年從一個三萬人的小鎮(zhèn)起家，從農村做到了紐約，并且它在80年代就開始用衛(wèi)星，有一套非常強大的IT系統(tǒng)，覆蓋了美國，所以它的零售效率非常高。

亞馬遜要超越一個這樣的零售范本，只能用更強大的技術創(chuàng)新去提升效率。亞馬遜的物流，最早是從沃爾瑪挖了一撥人，又從UPS挖了一撥人，再加上最新的技術，所以它自己能做。但是在中國，你既沒有沃爾瑪也沒有UPS，我們做物流的時候連個像樣的合作伙伴都找不到。

所以，一方面中國相對落后的零售市場，使得它產生了一個巨大的爆炸性的機會，新技術的應用可以產生更大價值。另一方面，就是生態(tài)，你沒有辦法用傳統(tǒng)的方法去管理。所以結合中國實際情況，我們只能開建平臺，讓大家來唱戲，才能夠跟上產業(yè)急劇發(fā)展的速度。

關于組織：當我們在談阿里組織時，到底在談什么?

虎嗅 Pro ：阿里的核心壁壘是組織能力么?

曾鳴：最后肯定要落實到組織能力，而組織能力又會落到核心團隊和創(chuàng)始人。戰(zhàn)略和組織又是緊密結合的，什么樣的業(yè)務會要求有相應的組織配套。所以，組織不會在真空中去談。在什么階段，需要什么樣的組織能力，這才是更有意思的討論。

虎嗅 Pro ：當我們在談阿里組織能力的時候，到底談的是什么?

曾鳴：從最根本上來說，我們是誰，我們?yōu)槭裁匆�在一起，我們在一起用什么方式去互動和工作，那用比較學術的話來講，就是架構，流程，文化，價值觀這些。

虎嗅 Pro ：看你在書中將阿里的組織總結為“賦能型”組織，為什么?

曾鳴：阿里是賦能組織的一個代表，賦能組織是智能時代最重要的組織原則。我把過去管理100年的演化劃分為三個階段：第一個階段是管理，第二個階段是激勵，第三個階段也就是未來的階段，我把未來組織原則稱為賦能。

現(xiàn)在“賦能”有些流俗了，好像讓別人多做點事兒就是賦能，但賦能是一套完整思路。智能時代、智能商業(yè)、智能戰(zhàn)略，再到智能組織，智能組織的核心就是賦能。

在工業(yè)時代，為了標準化，流水線大規(guī)模生產，管理變得很重要。它通過管理讓工人的工作一致化。

到80年代后，在IT時代，軟件工程師成了主導，軟件工程師坐在那里到底是編程還是胡思亂想，管理者是不知道的。所以管理變成了激勵，怎么讓工程師和公司的利益一致。于是有了期權，分享公司未來的成長，你做得每件事都跟公司的結果有關，也跟你拿到的期權價格有關。所以當類似軟件工程師這樣的人，很難去一致化管理時，就用結果的一致性來保證工作。所以過去的三四十年，是以“激勵”為主要管理原則。

但是到了未來，就是我在講賦能之前，其實有個更大的前提，就是未來是個創(chuàng)造力的時代。大部分人的結構化知識都會被AI、機器所取代，那人剩下的最大價值就是創(chuàng)造力。怎么讓人的創(chuàng)造力發(fā)揮出來?組織變成服務，要為人服務，而不是人為組織服務。你提供的服務能夠讓有創(chuàng)意的人更高效地發(fā)揮他們的作用。

所以在這個意義上，組織的基本原則發(fā)生了根本改變。

關于變化：“員工做不到，員工會被淘汰，組織做不到，組織會被淘汰”

虎嗅 Pro ：阿里從創(chuàng)立到現(xiàn)在，組織架構一直在變動，阿里怎么做到這種頻繁的大規(guī)模的組織調整，并且調整后能夠非常好的融合?

曾鳴：這個就是因為我們面臨一個高度不確定的時代，包括技術變革、外部環(huán)境的變化。技術持續(xù)變革帶來業(yè)務的不斷變化、戰(zhàn)略的不斷創(chuàng)新。所以戰(zhàn)略調整是常態(tài)，那么為了能夠讓戰(zhàn)略調整變得有效，組織要相應的不斷調整，組織的柔性就成了非常重要的核心能力。

所以阿里為什么把“擁抱變化”一開始就作為一個核心的價值觀在要求、宣講，就是因為只有擁抱變化這樣的核心價值觀，再加上相匹配的一些組織流程跟組織行為，比如說定期輪崗、ERP，阿里的ERP管理軟件是基于互聯(lián)網重寫的，要不然按照傳統(tǒng)ERP，這么大的組織架構調整了，你連跟誰匯報、能調動哪些人，都搞不清楚。

這些才能讓大家形成一個意識，就是組織變化是常態(tài)，然后在需要變革的時候，組織才能夠動起來。

就像很早以前，馬云見新員工會反復講，我們不能夠給你承諾舒適的生活，我們只能給你承諾不斷學習的挑戰(zhàn)，都是讓員工意識到，公司的發(fā)展需要每個員工不斷的學習，不斷的調整，去適應變化。

員工也好、組織也好，最終生存下來是因為你適應了環(huán)境、為客戶創(chuàng)造了價值。如果員工做不到隨環(huán)境不斷變化，那員工會被淘汰，組織做不到，組織會被淘汰。

虎嗅 Pro ：以阿里為例，阿里在進化的過程中，它所需要的組織能力是怎樣進化的?

曾鳴：不同企業(yè)不同發(fā)展階段肯定有不同的組織要求。最早在B2B時代，為什么會形成鐵軍文化，就是因為銷售是其中非常重要的一環(huán)。在早期，和客戶的溝通、市場教育也是非常重要的環(huán)節(jié)，所以阿里借鑒了傳統(tǒng)企業(yè)包括GE的管理，對銷售團隊的激勵機制、培訓機制、發(fā)展機制，做了很多優(yōu)化，阿里鐵軍成立。

到了淘寶，淘寶非常強調自下而上的創(chuàng)新、野蠻生長。在淘寶的發(fā)展早期，面臨eBay巨大領先優(yōu)勢，我們當時講用不同的視角看天下、看環(huán)境、看未來，于是不斷鼓勵團隊自下而上的創(chuàng)新就變成淘寶文化非常重要的一點。

但是等到了阿里云階段，公司有了更復雜的外部環(huán)境，需要將自上而下的前瞻性判斷與自下而上的創(chuàng)新結合起來，讓對市場能快速反應，組織的腰部力量更強，上下能夠通達，變成一個更加柔性的組織。這個也成為我們組織創(chuàng)新的重要一個方面。

云是一個基礎設施、一個公共服務。只有搭建在這樣的公共服務之上，數(shù)據(jù)才能在整個社會流通。為什么中臺那么流行，因為中臺就是組織柔性的一個關鍵。

阿里大概從七八年前開始嘗試將自上而下的戰(zhàn)略引導與自下而上的創(chuàng)新相糅合，你要讓前端有更快速靈活的創(chuàng)新就需要一個中臺來支持。這樣的話，它有很多模塊可以復用、很多能力可以復用，創(chuàng)新試錯不會全部浪費，很多經驗、技術、數(shù)據(jù)可以沉淀下來。

所以中臺是柔性組織的一個有機組成部分，是阿里組織創(chuàng)新非常重要的一環(huán)。

虎嗅 Pro ：作為一家互聯(lián)網公司，阿里當時為什么會意識到中臺的重要性?

曾鳴：因為阿里是一個很大的生態(tài)，我們前端不斷地生長出新的業(yè)務。如果你每一個新業(yè)務都要配一個從產品、技術到運維的完整體系的話，你會發(fā)現(xiàn)公司內部全部都是煙筒。用戶之間不可能打通、產品之間不能打通、數(shù)據(jù)之間也不能打通。

從2013年開始，我們真正意識到數(shù)據(jù)的重要性，意識到數(shù)據(jù)要真正流通必須要有一個中間層沉淀下來，數(shù)據(jù)才能夠打通。

此外，要保持前端的快速反應能力，需要后臺技術的持續(xù)進步。你技術不斷的進步，模塊要不斷的復用，成本才能持續(xù)的降低，對吧?創(chuàng)新是一定有成本的，你怎么把創(chuàng)新的成本降低是非常重要的。

虎嗅 Pro ：“自上而下的戰(zhàn)略引導與自下而上的創(chuàng)新相糅合”該如何理解?

曾鳴：舉個例子，2012年淘寶從PC向移動互聯(lián)網轉型時，智能推薦團隊是從不同的團隊里面抽調出來的。這就是一個組織自上而下和自下而上能力的結合。為什么阿里會有幾個團隊同事在探索智能推薦?因為大家都看到了，要服務每個客戶，必須要了解他，推給他更適合的產品，肯定要從搜索走向推薦。

等你看到未來整個信息流從搜索走向推薦，那么推薦技術肯定會成為整個公司的核心技術，要加大對它的投入。在當時情況下，能夠做推薦的核心技術人員是非常有限的，所以把這些有限的人聚集在一起，讓他們發(fā)揮更大的作用，同時這是一個核心技術，核心技術其實就應該平臺化，這樣的話，才能夠讓它的價值發(fā)揮最大。

當自上而下的思考和自下而上的創(chuàng)新相結合，就會先有團隊的不斷試錯、創(chuàng)新，當我們意識到這是一個重要戰(zhàn)略方向，再把推薦作為一個核心技術，融入我們的內部平臺，把它當做一個平臺能力，輸出給所有的前端業(yè)務。所以智能推薦很快應用到天貓、B2B、優(yōu)酷等各個不同的平臺。

虎嗅 Pro ：阿里在管理上，最開始有組織部，后來發(fā)展出合伙人，2013年又出現(xiàn)戰(zhàn)略決策委員會和戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，現(xiàn)在又有了經濟體執(zhí)行委員會，各種各樣的委員會在阿里這個大組織里扮演怎樣的角色?

曾鳴：每個都是階段性作用，不同階段有不同的要求。阿里從2007年到2013年完成了一個非常重要的周期，明確生態(tài)戰(zhàn)略，但生態(tài)之后是什么，其實是不太清楚的。所以形成戰(zhàn)略決策委員會，希望對未來八到十年再有一個思考跟規(guī)劃。

又經過兩三年的摸索，我們意識到，阿里正逐步演化成一個數(shù)字經濟體的形態(tài)，于是有了現(xiàn)在的經濟體發(fā)展執(zhí)行委員會。而在每個階段，阿里集團各業(yè)務之間比如阿里云、螞蟻金服都需要協(xié)同，并且是站在一個更高的層面去看他們如何協(xié)同和打通，委員會起到這樣一個作用。

關于流量演變：網紅直播會見頂，將有新產品形式出現(xiàn)

虎嗅 Pro ：你在2012年接受媒體采訪時說，希望未來淘寶的購買轉化三分之一來自目錄，三分之一來自搜索，三分之一來自SNS。現(xiàn)在來看，怎么看來自搜索和SNS的這個流量?

曾鳴：我在2008年做了一年雅虎總裁，那一年時間都花在搜索上，當時帶了200多個搜索工程師去了杭州，這批人再花兩年時間才升級了淘寶的搜索。所以淘寶真正的價值其實是一個垂直購物搜索，只不過這個垂直購物搜索的商業(yè)價值一大半被淘寶拿走了。所以我對搜索有那么大的信心，覺得2012年這個趨勢會繼續(xù)下去，搜索的流量會越來越大，因為目錄瀏覽是個很復雜的事情。后來搜索演變成智能推薦。

光智能推薦還是不行的，人的創(chuàng)造力依然起到很大作用，所以我相信通過人的推薦購買會是另一個重要趨勢。雖然我很早就看到了網紅的力量，但是2014年的網紅到現(xiàn)在的直播，發(fā)展之迅速，讓我都有點吃驚。但這些本質上都是人的推薦，和搜索的智能推薦是相輔相成的。

2008年到2012年是搜索帶動淘寶的增長，2013年到2015年是智能推薦產生的第二輪大增長，2015年到今天，可能是網紅直播帶動淘寶新的增長。所以我們當時會打通微博和淘寶。

虎嗅 Pro ：你認為，網紅、直播以及淘寶頭條等帶來的購買占比還會一直擴大么?可能會占到多大比例?

曾鳴：這又讓我預測未來了，我覺得到一定階段都會見頂，有新產品形式出來，但具體什么形態(tài)，我肯定不知道。為什么說小紅書這個模式很有意思，因為它指出了另外一種可能性——怎么樣真正用社群的方式去生產內容、產生品牌、產生產品，從某種意義上走向真正的C2B，而不僅僅是縮短流通領域的C2M。

關于新巨頭與未來機會：“接下來無非是兩個大機會”

虎嗅 Pro ：你看了那么多公司，現(xiàn)在市面上除了阿里之外，還有哪些能夠做到以智能戰(zhàn)略為出發(fā)點，而不是以競爭為出發(fā)點的公司?

曾鳴：頭條是一個很好的案例，它的推薦本身就是智能商業(yè)的新模式，它有很強的網絡效應和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，別人很難再復制，所以他們就沒有碰到什么像樣的競爭對手。但是網約車，比如Uber和滴滴，它本質上沒有形成真正意義上的全國性網絡，形成的都是局部市場，而當競爭對手在某個區(qū)域形成規(guī)模效應，還是可以跟它競爭。

我們去認真思考，價值創(chuàng)造的源泉和規(guī)律是什么。像信息流，是一個通用產品，所以會形成全國性網絡，而網約車是由局部網絡構成的，大部分還是局限在一個地方，不是一個全國流通的網絡。

所以為什么阿里整體發(fā)展速度剛開始并不快。因為從信息流的角度來說，它有全國性的網絡效應，但這個交易是需要物流來配套的。當物流沒有打通的時候，用戶體驗打了很大的折扣。

大家可能今天已經無法想象，淘寶早期核心是同城交易，因為第一個沒有物流，第二個沒有信任。兩個人交易的時候，甚至會發(fā)生有人騎著摩托車把你的東西搶了。所以，當時雖然我們有這個信息流的網絡效應，但如果不把配套的支付、物流做起來，它依舊沒有辦法形成真正的全球性網絡。

虎嗅 Pro ：你怎么看拼多多?它會建立起核心的競爭壁壘嗎?

曾鳴：拼多多發(fā)展的確非常迅猛，我覺得它在第一階段確實找到一個很好的新的定位，就是將騰訊的流量跟阿里商業(yè)基礎設施進行一個很好的整合，所以才有這樣爆發(fā)式的增長。從這個意義上來說，拼多多是非常成功的企業(yè)，它在最恰當?shù)臅r間點抓到一個特別難得的機會。

但是在第一階段之后，它并沒有超越阿里和騰訊的生態(tài)，沒有出現(xiàn)特別新的打法。借力別人的基礎設施，你發(fā)展當然很快，但也意味著那不是你的核心壁壘。所以拼多多未來的挑戰(zhàn)也是很多人對它寄予希望的地方，就是它到底能不能建立自己的壁壘，形成自己更強大的生態(tài)。

從這個角度來說，它必須去觸碰類似供應鏈這些更深的方面，才可能有更大的突破。

虎嗅 Pro ：在電商領域，還會有新的模式出來，去顛覆阿里嗎?

曾鳴：我覺得在電商領域非常困難，阿里領先的優(yōu)勢的確非常大。但在其他領域，當新技術出現(xiàn)的時候，還是有可能出現(xiàn)一個大生態(tài)的機會。像交通、醫(yī)療、教育等領域，不敢說阿里這個級別，但至少千億美金級別的領先企業(yè)肯定是有的。

比如自動駕駛領域，肯定是一個非常大的市場。一方面如果自動駕駛真的能夠實現(xiàn)，社會價值、商業(yè)價值都是巨大的。另一方面，自動駕駛、5G、芯片傳感器、電動汽車等各方面的技術都在加速成熟。現(xiàn)在對于每個企業(yè)來說，就看能不能拿到入場券進入到下一輪的競爭。當然這是個非常有挑戰(zhàn)的問題。

虎嗅 Pro ：未來的機會在交通、醫(yī)療、教育領域?

曾鳴：我覺得接下來無非是兩個大機會，一個是新技術不斷進行而帶來的新機會，比如說如果AI技術有個大突破，那新的商業(yè)機會就會出來。第二個是相對成熟的技術怎么不斷的滲透到傳統(tǒng)行業(yè)里面去，這個就是所謂的產業(yè)互聯(lián)網機會。

這個對于中國來說，肯定是非常現(xiàn)實的增長機會。因為一方面，中國傳統(tǒng)行業(yè)巨大無比，另一方面，大部分傳統(tǒng)行業(yè)的整體水平還是比較低下。所以利用新技術去提升效率、服務，發(fā)展空間還是非常大的，只是這個過程是一個比較漫長的過程。

關于《智能商業(yè)》與《智能戰(zhàn)略》

虎嗅 Pro ：依據(jù)你書中的觀點，阿里的這套經驗其實是可以復用到更多產業(yè)里面的?

曾鳴：本質上是通的，為什么叫未來整個經濟是智能商業(yè)呢?這是它的基本構成原理。

虎嗅 Pro ：那這種路徑是可以復制的嗎?

曾鳴：路徑反而很難說，不同領域是完全不同的路徑。更多是一些本質跟基本規(guī)律的描述，你可以說互聯(lián)網第一階段20年就沉淀出了這些基本理解。如果未來趨勢繼續(xù)延續(xù)的話，那未來的商業(yè)只會比我今天描述的更智能更強大。

虎嗅 Pro ：所以你當時寫這本書的時候，目標讀者是什么樣一群人。

曾鳴：面向未來的創(chuàng)業(yè)者。